Vorurteilsfrei führen – geht das?
Recht & Verwaltung29 März, 2022

Vorurteilsfrei führen – geht das?

Können wir uns vorurteilsfrei verhalten

Herbert E. Förster, Diplom-Psychologe, Supervisor in freier Praxis, Lehrsupervisor am NIK e.V., Bremen

Ehrlicherweise: Nein. Wir brauchen Vorurteile (milder ausgedrückt: Vorannahmen), um die Komplexität der Welt aushalten zu können. Sie dürfen allerdings nicht verhärten. Deshalb sollten wir verschiedene Möglichkeiten nutzen, die mit Selbstreflexion und der systemischen Betrachtung einer Situation zu tun haben. So kann die Leitung einer Kita relativ vorurteilsfrei geschehen, wenn die Leitungskraft Prinzipien wie Partizipation, Transparenz sowie Pflege einer wertschätzenden Arbeitsbeziehung zu den Mitarbeitenden berücksichtigt.

Die Anregung zu diesem Artikel entstand durch einen Auftrag, den ich als Supervisor in freier Praxis erhielt. Eine Einrichtungsleitung engagierte mich zur Lösung eines Konflikts zwischen Mitarbeiterinnen eines Gruppenteams, ohne selbst an der Beratung teilnehmen zu wollen. Der Konflikt war schnell gelöst, da es sich lediglich um ein unglückliches Missverständnis zwischen zwei Mitarbeiterinnen handelte. Allerdings offenbarte eine Mitarbeiterin in diesem Zusammenhang, dass sie sich von der Einrichtungsleitung zutiefst ungerecht behandelt fühle und schob das einzig auf ihren Migrationshintergrund. Eindringlich bat sie mich und die beiden anwesenden Kolleginnen, unter keinen Umständen mit dem Leiter darüber zu sprechen. Ein weiterer Termin wurde vereinbart, um zu besprechen, wie nun mit der Situation umgegangen werden könne.

Zu einem weiteren Termin kam es nicht, da zwischenzeitlich Personalumbesetzungen in der Einrichtung stattgefunden hatten. Per E-Mail schlug ich der betroffenen Mitarbeiterin eine Einzelsupervision vor, was nicht aufgegriffen wurde. Der ursprüngliche Auftrag war für mich erfüllt und der Beratungsprozess somit abgeschlossen. Die Frage, ob hier Vorurteile das Leitungshandeln beeinflussten, beschäftigte mich noch eine Zeit. Mangels Auftrags konnte keine Klärung erfolgen.

Der blinde Fleck

Aufgrund des nur kurzen und selektiven Einblicks kann ich natürlich nicht wissen, ob tatsächlich eine Benachteiligung der Mitarbeiterin stattfand, allerdings erzählte sie, dass sie dieses Gefühl seit längerer Zeit beschäftigte. Es ist wahrscheinlich, dass sie es non-verbal oder in verschlüsselten Bemerkungen dem Team und der Leitung gegenüber auch zum Ausdruck brachte. Was kann hilfreich sein, Anzeichen von Unzufriedenheit bei Mitarbeiter*innen wahrzunehmen? Anders gefragt – und das zur Entlastung eines jeden Menschen –: wie ist es möglich, dass man nicht alle Anzeichen im Miteinander wahrnehmen kann?

Mit diesem Phänomen beschäftigt sich die Psychologie seit vielen Jahrzehnten und nennt es »blinder Fleck«. Selbst Neurobiologen bestätigten, dass es so etwas gibt, nämlich durch eine lichtunempfindliche Stelle im Bereich der Netzhaut des Auges, da dort der Sehnerv austritt und einen blinden Fleck im Sehfeld bewirkt (Maturana & Varela; 1987).

Somit ist – mit einem Augenzwinkern – erwiesen, dass der blinde Fleck rein menschlicher Natur ist. Was uns nicht davon abhalten soll, ihn möglichst unwirksam zu halten.

Das Johari-Fenster

Die zweidimensionale Matrix des Johari-Fensters (nach Luft; 1970) zeigt vier unterschiedliche Bewusstseinsquadranten, die zwischen den Bereichen Öffentlich, Blinder Fleck, Privat und Unbewusstes unterscheiden (siehe Abbildung 1).

Bildnachweis: Oksana Kuzmina/stock.adobe.com

Die Grafik macht deutlich, es liegt an der Qualität der Austauschkultur, den Bereich des blinden Flecks bzw. der unsichtbaren Dynamiken, möglichst klein zu halten (siehe grüner Pfeil: »Andere geben mir Feedback«).

Für einen guten Austausch helfen die bekannten Arbeitsmittel: wichtige Information durch Weitervermittlung transparent halten, regelmäßige Teamsitzungen vereinbaren und Ergebnisse dokumentieren, Mitarbeiter*innen an der Benennung der Tagesordnungspunkte, der Dokumentation und der wechselnden Moderation der Besprechungen beteiligen, jährliche individuelle Mitarbeiter*innengespräche durchführen, fachliche Klausurtage veranstalten usw. … Auch informelle Gelegenheiten und eingespielte Rituale wie Weihnachtsessen oder gemeinsam zum Bowling gehen haben eine große Bedeutung für die offene Kommunikation eines Teams.

Sehr bedeutsam sind die wertvollen Gelegenheiten für Feedback-Schleifen. Ist ein offenes und respektvolles Gespräch möglich? Ist die Leitungskraft und idealerweise auch das Fachpersonal im Geben und Nehmen konstruktiver Feedbacks geübt? Der Ausweitung es öffentlichen Bereichs im Johari-Fenster würde dies zugutekommen.

Der Führungsstil

Es ist leicht vorstellbar, dass ein partizipativer Führungsstil eher zu einer förderlichen Austauschkultur passt als ein hierarchie- und anweisungsbezogener Führungsstil.

Der partizipative Stil ist in den meisten Einrichtungen als konsequente Fortführung der pädagogischen Konzeption zu sehen, die im Blick auf die Kinder das Prinzip der Partizipation hervorhebt. Nur steht hier eben die Mitarbeiterorientierung im Fokus.

Betrachten wir die Leitungsaufgabe mit Abstand, kann gesagt werden, dass es um eine Balance zwischen den Polen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung geht. Einerseits geht es um eine Beziehungsarbeit, geprägt von Zugewandtheit, Vertrauen, Freundlichkeit und Achtung der Mitarbeiter*innen, andererseits geht es um eine aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung, um Aktivierung und auch um Kontrolle der Mitarbeiter*innen. Niemand hört gerne »Kontrolle«, doch ist das ein unumgänglicher Bestandteil der Qualitätsentwicklung. Wir müssen uns regelmäßig anschauen, wie wirksam unser Handeln ist, um eine Weiterentwicklung anzustreben. Leitungskräfte verdeutlichen die Situation gerne durch das Bild eines Burgers: die Leitungskraft zwischen den Anforderungen der obersten (Geschäfts-)Leitung und den Anforderungen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden, bzw. weitergesponnen auch der Eltern. Kinder nehmen hier oftmals eine unproblematische Rolle ein, weil alle gerne mit ihnen zu tun haben. So gesehen ist es leicht vorstellbar, dass zahlreiche Leitungskräfte zum Ausdruck bringen, sich in einer mehr oder weniger großen Drucksituation zu befinden. Dieses Gefühl nimmt dann noch zu, wenn unvorhersehbare Krisen zu bewältigen sind, wie augenblicklich in der Pandemie.

Umso entlastender kann für die Leitung ein partizipativer Führungsstil sein, wenn zum Beispiel Delegation eine von den Mitarbeitenden akzeptierte Arbeitsweise ist.

Wie lassen sich Vorurteile erklären?

Wir sind als Menschen einer unglaublichen Anzahl von Umweltreizen ausgesetzt, die ständig auf uns einprasseln. Wer es schafft, Unwichtiges von Wichtigem zu trennen, ist fein raus. In der Regel ist das eine Dauerleistung, die wir für ein geordnetes Leben zu leisten haben. Ein durch Alltagserfahrungen überprüftes Ordnungsschema erweist sich als sehr nützlich, um die komplexen Geschehnisse um uns herum einzuordnen. Zu diesem Zweck bilden wir von frühester Kindheit an Überzeugungen davon aus, wie was funktioniert und zusammenhängt. Zum Beispiel helfen uns rote Ampeln im Straßenverkehr zu überleben. Menschen mit grimmigem Gesichtsausdruck begegnen wir mit Vorsicht. Eine Fachkraft, die gegenüber Kindern gereizt reagiert, braucht offensichtlich Hilfe. Wir unternehmen schnell Erklärungsversuche für Situationen, um aus unserer Sicht adäquat handeln zu können. Und meistens ist im Arbeitsalltag Eile geboten: was ist hier jetzt zu tun?!

In dieser Eile geben wir uns oft mit unseren naheliegendsten Erklärungen zufrieden. Erklärungen, die in unserem persönlichen Referenzrahmen entstanden sind. Wir greifen auf unsere Vorannahmen zurück, solange, bis wir eine neue Einsicht erlangen oder eine Anregung durch eine andere Person uns zur Korrektur unserer Vorannahmen anregt. Es liegt in der Natur der Sache, dass der Referenzrahmen durch die Lebenserfahrungen eines jeden Menschen in gewisser Weise beschränkt ist. Wieviel weiß ich von den Lebensgewohnheiten anderer Kulturen, von den Empfindungen anderer Geschlechter, von dem Leben in anderen Familienkonstellationen als der meinigen, vom Leben in Armut oder Reichtum, vom Leben in ungesicherter Staatszugehörigkeit, in ungesicherten Arbeitsverhältnissen, vom Leben mit einem Handicap oder chronischer Erkrankung?

Nur Fragen hilft

Was wir erleben, fassen wir in Worte (gedacht oder ausgesprochen), um es beschreiben zu können. Viele Situationen, die wir nicht verstehen, können wir uns nur durch Fragen erklärbar machen. Oder durch Versuch und Irrtum. Nur ist die letzte Option in menschlichen Beziehungen nicht immer vorteilhaft.

Deshalb nutzen wir im professionellen und besonders im pädagogischen Kontext Feedbackschleifen: Wie soll ich Dich verstehen, wenn Du das so … sagst? Wie ist das bei Dir angekommen? Es geht um reflexive Fragen, die mein Gegenüber zum Nachdenken anregen und Mehrwortsätze als Antwort erfordern. Keine ja-nein-Fragen: Hast Du das verstanden? Auch keine Suggestiv-Fragen: Das müsste doch jetzt bei Dir richtig angekommen sein?! Und keine strategischen Fragen: Das müsste doch jetzt bei Dir angekommen sein, damit ich weiter mit Dir reden kann?

Und wie kann ich auf die richtigen Fragen kommen, wenn eine/e Mitarbeiter*in vor mir steht und ohne Worte etwas zum Ausdruck bringt, was ich mir nicht erklären kann?

Das TZI Dreieck

Für das Arbeiten mit der Methode Themenzentrierte Interaktion (TZI) hat uns die Begründerin Ruth Cohn ein Arbeitsmodell zur Verfügung gestellt. Es bildet ab, worum es in der Zusammenarbeit mit Gruppen bzw. mit Teams geht: um das beteiligte Individuum, die Gruppe, das aktuelle Thema und die Umgebung/das Umfeld (Globe).

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Ich empfehle dieses Denkmodell als Reflexionswegweiser. Es hilft im übertragenen Sinne wie eine Inspektion oder ein TÜV-Termin, die Situation in der Einrichtung ganzheitlich in den Blick zu nehmen. Einige Beispielfragen erläutern dies:

Umfeld:

Wie sind die räumlichen Bedingungen, in denen die Zusammenarbeit stattfindet?

Womit beschäftigen sich die Menschen in Ihrem Arbeitsumfeld aktuell?

Welche gesellschaftlichen Themen oder Ereignisse nehmen aktuell Einfluss auf die Kita-Arbeit?

Thema:

Gibt es unmittelbar hörbare, sichtbare oder spürbar Themen für das Team/die Einrichtung?

Wer hat die Themen/ein bestimmtes Thema zuerst bemerkt?

Was ist schon alles zur Bearbeitung dieses Themas unternommen worden?

Wir (Gesamtteam):

Wie wirken sich die aktuellen Ereignisse oder Themen (z.B. Corona, Hygieneregelungen, …) auf die Zusammenarbeit im Haus aus?

Wie erfolgt die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch mit dem Gesamtteam?

Wir (Gruppenteam):


Was hat sich in Ihrer Gruppe verändert, seit diese Themen beschäftigen?

Was war vorher anders?

Wie hat die Gruppe das, was sie beschäftigt, mit der Leitung kommuniziert?

Ich (jede einzelne Person):


Wie geht es der/dem Mitarbeitenden in dieser Situation?

Was noch beschäftigt sie/ihn zurzeit?

Wie erklärt sich der/die Mitarbeitende, dass dieses Thema/diese Sache sie oder ihn so beschäftigt?

Wie lautet ihr oder sein Glaubenssatz, nach dem sie oder er sich in dieser Situation verhält?

Angenommen, die Angelegenheit kann aufgelöst werden, was ist dann anders?

Die aufgeführten Fragen zielen darauf ab, die Sichtweisen jeder Mitarbeiter*in zu erfahren (oder sie sich vorzustellen, wenn ich als Leitung die »Inspektion« im Stillen durchführe).

In der Selbstreflexion angewandt, sortiere ich damit auch meine Sichtweisen. Die auf diese Weise deutlich werdenden unterschiedlichen Ansichten können helfen, Vorannahmen/Vorbehalte/Vorurteile zu klären. Verständnis und eventuell auch Mitgefühl kann entstehen. Es begünstigt den weiteren Austausch miteinander über bestimmte Situationen und Themen. Es ist auch möglich, dieses Denkmodell im Gespräch auf dem Tisch mit Figuren dreidimensional werden zu lassen. Ein Video (siehe Quellennachweis) gibt ein Beispiel dazu.

In Alltagssituationen werde ich natürlich nicht alle Fragen stellen. Doch ist es gut, ein Konzept im Kopf zu haben, in welche Richtung ich fragen könnte bzw. was ich alles bedenken könnte. Ebenfalls eignet sich das Konzept dann für Fragen an mich selbst, wenn einmal eine Ahnung aufkommt, ich könnte ein Vorurteil über … haben. Ersetzen Sie probehalber in den oben genannten Fragen das Wort »Thema« durch »Vorurteil oder Vorannahme«.

Fazit

Nun hat es in dem eingangs aufgeführten Beispiel keinen Auftrag zur Supervision hinsichtlich der von der Mitarbeiterin vermuteten Voreingenommenheit der Leitung gegenüber ihres Migrationsstatus gegeben. Es wird auch nicht jede Kita die Möglichkeit haben, Supervision in Anspruch zu nehmen. Wird eine Leitungskraft gewahr, dass es Anzeichen für Themen oder Entwicklungen gibt, die er oder sie bislang überhaupt nicht entdecken oder wahrnehmen konnte, also einem blinden Fleck gleich, wird es eine gute Idee sein, sich mit den oben beschriebenen Methoden unter Berücksichtigung der Prinzipien Partizipation, Transparenz und wertschätzende Beziehung zu reflektieren. Anschließend stellen Sie Fragen, denn Fragen befreit! Auch von Vorurteilen.

Literatur

Teamprozesse in der Pandemie – ein Videobeitrag von Herbert E. Förster und Katrin Bartsch: https://www.youtube.com/watch?v=G1bnxPbM8Y8
Das Johari-Fenster, aus: https://www.blueprints.de/artikel/selbst-bewusst-sein/das-johari-fenster.html
Das TZI Modell: https://de.wikipedia.org/wiki/Themenzentrierte_Interaktion

Autor

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Herbert E. Förster

Diplom-Psychologe, Supervisor in freier Praxis, Lehrsupervisor am NIK e.V., Bremen
Bildnachweis: iana_kolesnikova/stock.adobe.com
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