Der erste internationale Online-Kongress von Wolters Kluwer im November 2021 legte seinen Schwerpunkt auf „Die sich wandelnde Rolle von Kanzleien und deren neue Herausforderungen“. Unter den namhaften Referent:innen war auch Dr. Felix Wendenburg, Jurist, Mediator und Partner bei trojapartner, Deutschland. Für Wolters Kluwer hatte Dr. Felix Wendenburg Interviews mit Kanzleimitarbeitenden wie Kanzleiinhaber:innen, angestellten Anwält:innen, und IT-Expert:innen aus Deutschland, Frankreich und Belgien über Softwareimplementierungen in ihren Kanzleien geführt. Seine Erkenntnisse aus diesen Interviews stellte er erstmals in seinem Vortrag auf dem Online-Kongress vor. Aus Anlass des neuen Whitepapers „Die Einführung von Software in Rechtsanwaltskanzleien – ein echtes Change-Projekt“ zum Thema Change Management sprach Wolters Kluwer mit ihm über die Bedeutung von Change Management für die Leistung von Anwaltskanzleien und die Auswirkungen, die die Veränderungen des Rechtsmarktes auf Kanzleien haben.
Wie kam es genau zu Ihrer Arbeit und der damit verbundenen Teilnahme als Referent an dem Online-Kongress von Wolters Kluwer?
Ich habe aus vielen Gesprächen mit den Vertriebsmitarbeiter:innen von Wolters Kluwer den Eindruck gewonnen, dass Kanzleien trotz intensiver Beratung oft denken, sie kaufen eine Software wie jedes andere Produkt, beispielsweise eine Waschmaschine: Diese schließt man an und dann funktioniert sie. Dabei sollten Kanzleien den Moment der Softwareauswahl oder bereits die Beschäftigung mit der Implementierung einer neuen Software als Gelegenheit begreifen, einen Veränderungsprozess zu starten. Veränderungsprozess heißt: Eine Software dient nicht nur dazu, analoge Abläufe ins Digitale zu übersetzen, sondern Abläufe und Geschäftsmodelle auch neu zu durchdenken. Und das bedeutet, dass manche Tätigkeiten eventuell überflüssig sind, Geschäftszweige vielleicht neu entwickelt oder geschlossen und Tätigkeitsprofile von Mitarbeiter:innen womöglich verändert werden müssen. Diese Veränderungen sind zum Teil sehr tiefgreifend. Der Zweck des Whitepapers war, dafür zu sensibilisieren, dass ein Softwareerwerb nicht nur ein Einkaufsprozess ist. Vielmehr bietet er die Gelegenheit, etablierte Abläufe zu hinterfragen, neu zu durchdenken und vielleicht auch neu aufzusetzen.
Es geht also um einen Change-Management-Prozess. Welche treibenden Faktoren gibt es für einen solchen?
Aus den von mir geführten Interviews kristallisierten sich ganz unterschiedliche Faktoren heraus. Gerade im Kanzleibereich ist einer dieser Faktoren die Digitalisierung der Justiz: Die aktive Nutzungspflicht des besonderen elektronischen Anwaltspostfachs seit dem 01.01.2022 macht es beispielsweise notwendig, weniger papierbasiert und automatisierter zu arbeiten. Dann sind es die Erwartungen der jüngeren Generation, die gerne in einem Arbeitsumfeld arbeiten möchte, das maximal komfortabel ist oder zumindest nicht mühsamer als unbedingt nötig. Hinzu kommen die Erwartungen von Mandanten, die auf Datentransferplattformen zurückgreifen und wollen, dass Kanzleien, die beratend für sie tätig sind, es ihnen gleichtun. Sie möchten möglicherweise auch einen 24-Stunden-Zugriff auf zu bearbeitende Dokumente haben und deren Bearbeitungsstand einsehen. Dann sind es wieder ganz pragmatische Dinge wie jetzt in der Coronapandemie: Die Leute wollen von zu Hause aus arbeiten. Das sind alles Veränderungstreiber. Und dann gibt es noch ein paar externe Faktoren, die den Change-Prozess vorantreiben: zum Beispiel das Aufkommen von Legal-Tech-Start-ups, die von verschiedenen Seiten das etablierte Geschäftsmodell von Kanzleien angreifen und damit einem Anlass bieten, die eigenen Routinen zu hinterfragen, zu überlegen, wie man mitziehen kann und in welchen Nischen man selbst unterwegs sein möchte. Das geht schlichtweg nicht ohne Technologie.
Der Wandel ist also unausweichlich…
Wenn man diesen Veränderungstreibern gerecht werden möchte, dann kann man nicht mehr abwarten, sondern muss überlegen, was man tun kann, um eigene Geschäftsmodelle so auszurichten, dass man gegenüber anderen Kanzleien nicht ins Hintertreffen gerät. Das ist zum einen wettbewerbsgetrieben, andererseits geht es aber auch darum, ein Arbeitsumfeld zur Verfügung zu stellen, das zeitgemäßer ist, in dem man auf Augenhöhe miteinander arbeitet und in dem man lästige Routinetätigkeiten so weit automatisiert, dass man den Kopf frei hat für spannende gestalterische Aufgaben.
Welche Ressourcen benötigen Anwaltskanzleien für einen gelungenen Change-Prozess und welche Rollen und Zuständigkeiten gibt es dabei?
Letztlich geht es darum, möglichst bevor man in den Auswahlprozess der Software startet, eine Gruppe von Leuten zusammenzustellen, die unterschiedliche Sichtweisen in der Kanzlei repräsentieren. Das heißt Seniorpartner:innen, junge Anwält:innen und zwingend auch Mitarbeiter:innen der Kanzleiverwaltung. Diese Gruppe sollte genau überlegen: Was brauchen wir und was sind die Prozesse, die unseren Kanzleialltag in Zukunft prägen werden? Wo möchten wir unterwegs sein? Im Massengeschäft oder bei hoch individuellen, komplexen Fällen? Erst danach sollte man überlegen, was für eine Art von Software benötigt wird und welche Anforderungen sie erfüllen soll. Dieses Team sollte nicht nur den gesamten Auswahl-, sondern auch den Entscheidungs-, Implementierungs- und Nachjustierungsprozess begleiten. Das ist eine Kernerkenntnis, die wir aus den Interviews gewonnen haben. Oft läuft es anders. De facto wird eine Einzelperson damit beauftragt, eine Software auszusuchen. Das Problem dabei: Diese Person geht oft nach eigenen Präferenzen vor. Wichtig ist jedoch, die Perspektiven anderer Mitarbeiter:innen einzubeziehen. Deswegen sollte den gesamten Prozess eine Taskforce steuern, die heterogen zusammengesetzt ist.
Welche Schwierigkeiten und Herausforderungen liegen in diesem Wandel für Kanzleien?
Selbstverständlich kann es immer Schwierigkeiten auf ganz unterschiedlichen Ebenen geben. Diese liegen laut den Interviewten – ich bin persönlich bei solchen verallgemeinernden Annahmen eher vorsichtig – oft im Mindset von Rechtsanwält:innen: Rechtsanwält:innen denken, den Interviews entsprechend, eher darüber nach, wie man den nächsten Fall bearbeiten kann und weniger über Wertschöpfungsketten oder die Möglichkeiten der Schaffung von Mehrwert sowie Akquisestrategien. Aus meiner Sicht liegen die Schwierigkeiten im Wandel auch in der Struktur der Zusammenarbeit: Viele Anwaltskanzleien sind als Partnerschaftsgesellschaften organisiert. Je mehr Partner, desto mehr Leute müssten bei einem solchen Auswahlprozess mitreden. Häufig einigt man sich dann auf einen Minimalkonsens, und das ist nicht unbedingt etwas Hochwertiges und Passgenaues. Das heißt, die Entscheidungsstruktur in Kanzleien ist ein Hemmnis. Ein weiterer Faktor liegt im Geschäftsmodell vieler Kanzleien, die sich schwertun, über andere Abrechnungs- oder Gewinnerzielungsmodelle nachzudenken. Ein für mich persönlich spannender Faktor ist, dass durch Teilautomatisierung und Digitalisierung gewisse Arbeiten, die eigentlich auf der Verwaltungsebene liegen, auf die Anwält:innen übergehen. Das führt dazu, dass Rechtsanwaltsfachangestellte und Anwält:innen anfangen, in Teilbereichen auf Augenhöhe miteinander zu reden, dass das traditionell hierarchische Arbeiten in Kanzleien aufgebrochen wird und dass damit ein nicht-hierarchische Gespräche stattfinden können. Aber Veränderung löst immer auch etwas Sorge aus…
Welche Empfehlungen haben Sie zu dem Umgang mit solchen Sorgen und Zweifeln?
Neben der Taskforce sollte für den Implementierungsprozess immer eine Person Pate stehen, die im besten Fall sowohl die Sprache der Programmierer als auch die der Jurist:innen spricht. Dieser sogenannte Change-Manager sollte über Mediationskenntnisse verfügen, den Veränderungsprozess im Blick haben, gut mit Widerständen umgehen und auf Sorgen und Befindlichkeiten von Mitarbeiter:innen eingehen können. Man sollte sich immer fragen: Von welcher Personengruppe kommen die Sorgen und warum? Auch hier kann eine Kanzlei viel dazulernen, wissen die Mitarbeiter:innen doch oft genau, wo Optimierungsbedarf besteht. Hier gilt es nach dem Ikea-Prinzip zu handeln: Einen Schrank, den man selbst aufgebaut hat, schätzt man wesentlich mehr als einen Schrank, den andere aufgebaut haben. So ähnlich verhält es sich auch mit der Software: Wenn Mitarbeiter:innen an der Implementierung mitgewirkt haben, identifizierten sie sich mehr mit dem Projekt. Das ist ein Grund, die Implementierung nicht von oben aufzusetzen und den Mitarbeiter:innen genau zuzuhören.
Zum Schluss noch eine schöne Analogie für einen gelungenen Change-Prozess, die ich einem Interviewpartner zu verdanken habe: Ein Veränderungsprozess ist kein einmaliges Ereignis, wie beispielsweise ein Spielfilm. Er ist eher als Serie zu sehen, mit vielen Staffeln, die nicht in sich geschlossen sind. Es kann auch eine Figur dazukommen, die plötzlich den gesamten Plot umkrempelt. Doch es geht immer darum, ein positives Narrativ zu entfalten und die Menschen mitzunehmen!
Möchten Sie mehr über Change Management in Kanzleien erfahren? Das Whitepaper „Die Einführung von Software in Rechtsanwaltskanzleien – ein echtes Change-Projekt“ können Sie unter diesem Link kostenlos herunterladen.
Wie kam es genau zu Ihrer Arbeit und der damit verbundenen Teilnahme als Referent an dem Online-Kongress von Wolters Kluwer?
Ich habe aus vielen Gesprächen mit den Vertriebsmitarbeiter:innen von Wolters Kluwer den Eindruck gewonnen, dass Kanzleien trotz intensiver Beratung oft denken, sie kaufen eine Software wie jedes andere Produkt, beispielsweise eine Waschmaschine: Diese schließt man an und dann funktioniert sie. Dabei sollten Kanzleien den Moment der Softwareauswahl oder bereits die Beschäftigung mit der Implementierung einer neuen Software als Gelegenheit begreifen, einen Veränderungsprozess zu starten. Veränderungsprozess heißt: Eine Software dient nicht nur dazu, analoge Abläufe ins Digitale zu übersetzen, sondern Abläufe und Geschäftsmodelle auch neu zu durchdenken. Und das bedeutet, dass manche Tätigkeiten eventuell überflüssig sind, Geschäftszweige vielleicht neu entwickelt oder geschlossen und Tätigkeitsprofile von Mitarbeiter:innen womöglich verändert werden müssen. Diese Veränderungen sind zum Teil sehr tiefgreifend. Der Zweck des Whitepapers war, dafür zu sensibilisieren, dass ein Softwareerwerb nicht nur ein Einkaufsprozess ist. Vielmehr bietet er die Gelegenheit, etablierte Abläufe zu hinterfragen, neu zu durchdenken und vielleicht auch neu aufzusetzen.
Es geht also um einen Change-Management-Prozess. Welche treibenden Faktoren gibt es für einen solchen?
Aus den von mir geführten Interviews kristallisierten sich ganz unterschiedliche Faktoren heraus. Gerade im Kanzleibereich ist einer dieser Faktoren die Digitalisierung der Justiz: Die aktive Nutzungspflicht des besonderen elektronischen Anwaltspostfachs seit dem 01.01.2022 macht es beispielsweise notwendig, weniger papierbasiert und automatisierter zu arbeiten. Dann sind es die Erwartungen der jüngeren Generation, die gerne in einem Arbeitsumfeld arbeiten möchte, das maximal komfortabel ist oder zumindest nicht mühsamer als unbedingt nötig. Hinzu kommen die Erwartungen von Mandanten, die auf Datentransferplattformen zurückgreifen und wollen, dass Kanzleien, die beratend für sie tätig sind, es ihnen gleichtun. Sie möchten möglicherweise auch einen 24-Stunden-Zugriff auf zu bearbeitende Dokumente haben und deren Bearbeitungsstand einsehen. Dann sind es wieder ganz pragmatische Dinge wie jetzt in der Coronapandemie: Die Leute wollen von zu Hause aus arbeiten. Das sind alles Veränderungstreiber. Und dann gibt es noch ein paar externe Faktoren, die den Change-Prozess vorantreiben: zum Beispiel das Aufkommen von Legal-Tech-Start-ups, die von verschiedenen Seiten das etablierte Geschäftsmodell von Kanzleien angreifen und damit einem Anlass bieten, die eigenen Routinen zu hinterfragen, zu überlegen, wie man mitziehen kann und in welchen Nischen man selbst unterwegs sein möchte. Das geht schlichtweg nicht ohne Technologie.
Der Wandel ist also unausweichlich…
Wenn man diesen Veränderungstreibern gerecht werden möchte, dann kann man nicht mehr abwarten, sondern muss überlegen, was man tun kann, um eigene Geschäftsmodelle so auszurichten, dass man gegenüber anderen Kanzleien nicht ins Hintertreffen gerät. Das ist zum einen wettbewerbsgetrieben, andererseits geht es aber auch darum, ein Arbeitsumfeld zur Verfügung zu stellen, das zeitgemäßer ist, in dem man auf Augenhöhe miteinander arbeitet und in dem man lästige Routinetätigkeiten so weit automatisiert, dass man den Kopf frei hat für spannende gestalterische Aufgaben.
Welche Ressourcen benötigen Anwaltskanzleien für einen gelungenen Change-Prozess und welche Rollen und Zuständigkeiten gibt es dabei?
Letztlich geht es darum, möglichst bevor man in den Auswahlprozess der Software startet, eine Gruppe von Leuten zusammenzustellen, die unterschiedliche Sichtweisen in der Kanzlei repräsentieren. Das heißt Seniorpartner:innen, junge Anwält:innen und zwingend auch Mitarbeiter:innen der Kanzleiverwaltung. Diese Gruppe sollte genau überlegen: Was brauchen wir und was sind die Prozesse, die unseren Kanzleialltag in Zukunft prägen werden? Wo möchten wir unterwegs sein? Im Massengeschäft oder bei hoch individuellen, komplexen Fällen? Erst danach sollte man überlegen, was für eine Art von Software benötigt wird und welche Anforderungen sie erfüllen soll. Dieses Team sollte nicht nur den gesamten Auswahl-, sondern auch den Entscheidungs-, Implementierungs- und Nachjustierungsprozess begleiten. Das ist eine Kernerkenntnis, die wir aus den Interviews gewonnen haben. Oft läuft es anders. De facto wird eine Einzelperson damit beauftragt, eine Software auszusuchen. Das Problem dabei: Diese Person geht oft nach eigenen Präferenzen vor. Wichtig ist jedoch, die Perspektiven anderer Mitarbeiter:innen einzubeziehen. Deswegen sollte den gesamten Prozess eine Taskforce steuern, die heterogen zusammengesetzt ist.
Welche Schwierigkeiten und Herausforderungen liegen in diesem Wandel für Kanzleien?
Selbstverständlich kann es immer Schwierigkeiten auf ganz unterschiedlichen Ebenen geben. Diese liegen laut den Interviewten – ich bin persönlich bei solchen verallgemeinernden Annahmen eher vorsichtig – oft im Mindset von Rechtsanwält:innen: Rechtsanwält:innen denken, den Interviews entsprechend, eher darüber nach, wie man den nächsten Fall bearbeiten kann und weniger über Wertschöpfungsketten oder die Möglichkeiten der Schaffung von Mehrwert sowie Akquisestrategien. Aus meiner Sicht liegen die Schwierigkeiten im Wandel auch in der Struktur der Zusammenarbeit: Viele Anwaltskanzleien sind als Partnerschaftsgesellschaften organisiert. Je mehr Partner, desto mehr Leute müssten bei einem solchen Auswahlprozess mitreden. Häufig einigt man sich dann auf einen Minimalkonsens, und das ist nicht unbedingt etwas Hochwertiges und Passgenaues. Das heißt, die Entscheidungsstruktur in Kanzleien ist ein Hemmnis. Ein weiterer Faktor liegt im Geschäftsmodell vieler Kanzleien, die sich schwertun, über andere Abrechnungs- oder Gewinnerzielungsmodelle nachzudenken. Ein für mich persönlich spannender Faktor ist, dass durch Teilautomatisierung und Digitalisierung gewisse Arbeiten, die eigentlich auf der Verwaltungsebene liegen, auf die Anwält:innen übergehen. Das führt dazu, dass Rechtsanwaltsfachangestellte und Anwält:innen anfangen, in Teilbereichen auf Augenhöhe miteinander zu reden, dass das traditionell hierarchische Arbeiten in Kanzleien aufgebrochen wird und dass damit ein nicht-hierarchische Gespräche stattfinden können. Aber Veränderung löst immer auch etwas Sorge aus…
Welche Empfehlungen haben Sie zu dem Umgang mit solchen Sorgen und Zweifeln?
Neben der Taskforce sollte für den Implementierungsprozess immer eine Person Pate stehen, die im besten Fall sowohl die Sprache der Programmierer als auch die der Jurist:innen spricht. Dieser sogenannte Change-Manager sollte über Mediationskenntnisse verfügen, den Veränderungsprozess im Blick haben, gut mit Widerständen umgehen und auf Sorgen und Befindlichkeiten von Mitarbeiter:innen eingehen können. Man sollte sich immer fragen: Von welcher Personengruppe kommen die Sorgen und warum? Auch hier kann eine Kanzlei viel dazulernen, wissen die Mitarbeiter:innen doch oft genau, wo Optimierungsbedarf besteht. Hier gilt es nach dem Ikea-Prinzip zu handeln: Einen Schrank, den man selbst aufgebaut hat, schätzt man wesentlich mehr als einen Schrank, den andere aufgebaut haben. So ähnlich verhält es sich auch mit der Software: Wenn Mitarbeiter:innen an der Implementierung mitgewirkt haben, identifizierten sie sich mehr mit dem Projekt. Das ist ein Grund, die Implementierung nicht von oben aufzusetzen und den Mitarbeiter:innen genau zuzuhören.
Zum Schluss noch eine schöne Analogie für einen gelungenen Change-Prozess, die ich einem Interviewpartner zu verdanken habe: Ein Veränderungsprozess ist kein einmaliges Ereignis, wie beispielsweise ein Spielfilm. Er ist eher als Serie zu sehen, mit vielen Staffeln, die nicht in sich geschlossen sind. Es kann auch eine Figur dazukommen, die plötzlich den gesamten Plot umkrempelt. Doch es geht immer darum, ein positives Narrativ zu entfalten und die Menschen mitzunehmen!
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