4 Critical Steps to Enhance Your FP&A Technology
Finanzen 15 Juli, 2022

FP&A Analytical Transformation: Die Formel für Ihren Erfolg

Lesen Sie diesen Blog und erfahren Sie, warum moderne Technologie alleine noch nicht reicht, um die Transformation voranzubringen.

Von allen Definitionen der FP&A Digitalen Transformation" trifft es diese wohl am besten: 

"Die Verlagerung des Fokus von einem weniger optimalen Prozess der Ausführung auf einen idealen Prozess der Wertschöpfung, erreicht durch die Veränderung der wichtigsten FP&A-Prozesse, der Technologien und der Mitarbeiter."  

  

Diese Definition ist das Herzstück der "FP&A Digitalen Transformation". Genau hier liegen auch die Herausforderungen.

 

Laut einer FP&A-Trends-Umfrage* haben 87 % der Unternehmen keinen vorangeschrittenen oder maßstabsetzenden Reifegrad in ihrer FP&A-Funktion erreicht. Das bedeutet, dass 87 % der Unternehmen lange Planungszyklen haben und Excel als Hauptinstrument verwenden. Einige nutzen Automatisierungen wie Power Query, SQL und VBA, aber noch weniger nutzen maschinelles Lernen. Der Prozentsatz ist so hoch, weil es noch keine klare Erfolgsformel gibt. 

Warum machen die Unternehmen es falsch? Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, warum moderne Technologie allein nicht ausreicht, um bei der Transformation zu helfen, und bietet gleichzeitig einen Denkmodellansatz für die digitale Transformation.

 

Die Reise der Transformation

Es lohnt sich, zu Beginn an den Zweck der FP&A-Funktion zu erinnern: dem Unternehmen zu helfen, seine Strategie umzusetzen. 

FP&A kann dies nur dann leisten, wenn es eine klare Übereinkunft mit der Unternehmensführung gibt, wie die strategische Vision aussieht. Wenn sie klar ist, kann FP&A moderne Technologien nutzen, um einen abgestimmten finanziellen und operativen Plan zu erstellen. 

Alles beginnt mit der Strategie. 

 

Der Hauptgrund, warum Unternehmen die digitale Transformation falsch angehen, ist das Fehlen einer klaren Erfolgsstrategie. Die Definition einer klaren Strategie minimiert die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Doch wie sieht diese Erfolgsstrategie aus? 

Beginnen Sie mit folgendem Gedankenmodell:

Das Unternehmen Y befindet sich gerade in "Stadium A". Wie sieht dieses Stadium aus? Was sind die besonderen Herausforderungen dieses Stadiums, die das Unternehmen hindern „Stadium B“ zu erreichen? Wie sieht “Stadium B” überhaupt aus? 

Die meisten Unternehmen streben nach “Stadium B”, haben aber kaum über “Stadium A” nachgedacht. Der Grundgedanke ist, dass die Einführung moderner Technologie das Unternehmen wie von Geisterhand transformiert und seine Möglichkeiten in den Himmel wachsen lässt. Doch daraus erwächst Scheitern.

Ein praktisches Beispiel

Ein Unternehmen im „Stadium A" unterhält einen vorwiegend manuellen Prozess und ist somit in einem bestimmten Entwicklungsstadium. Es verwendet manuelle Werkzeuge und benötigt zusätzliches Personal, um diese Werkzeuge zu nutzen. Die Prozesse sind daher komplex. Komplexe Prozesse sind ein Hindernis für das Erreichen von „Stadium B". „Stadium B" ist für dieses Unternehmen dann erreicht, wenn die Prozesse vereinfacht und automatisiert sind und durch eine hochwertige Dateninfrastruktur unterstützt werden. Es kann moderne BI-Tools einsetzen, um das nun optimierte „Stadium B" zu nutzen und sich auf die Wertschöpfung durch unternehmensweite Zusammenarbeit zu konzentrieren.

Die "Fehde" zwischen Führung, Finanzen und operativen Geschäftseinheiten

Dem FP&A-Bereich mangelt es manchmal an Vertrauen seitens der übrigen Geschäftsbereiche. Um diese Herausforderung zu bewältigen, liefert der Bereich den Vertriebs- und Produktteams sinnvolle Einblicke. Diese Einblicke helfen den Teams zu verstehen, wo optimiert werden kann und mit der Zeit erwächst daraus Vertrauen. Diese Teams kennen ihr Geschäft besser, wo liegt also der Mehrwert?

Dem FP&A-Bereich geht es nicht darum, zu übernehmen, was der Betrieb besser weiß und kann. Er dient dazu, qualitativ hochwertige Informationen zu liefern, damit das operative Geschäft die Messlatte für die Umsetzung der strategischen Pläne höher legen kann. FP&A hat dies in den letzten 10+ Jahren getan. Erreicht wurde dies zum großen Teil durch die Zentralisierung von Prognosen und Berichten. Dadurch konnten sich die Geschäftseinheiten auf die Arbeit ihrer Einheit konzentrieren, während FP&A als Partner fungierte. Die digitale Transformation wird das Ausmaß und die Auswirkungen dieses Prozesses vorantreiben.

Die Notwendigkeit der Transformation

Die Notwendigkeit digitaler Transformation war noch nie so groß wie heute. Die COVID-19-Pandemie hat die Unternehmen gezwungen, Prozesse neu zu überdenken. Die Arbeit hat sich auf die Fernarbeit verlagert und es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Auswirkungen auf die BAU minimal sind und die Abteilungen produktiv bleiben. FP&A-Teams verbringen einen beträchtlichen Teil ihrer Zeit als Dateningenieure. Die digitale Transformation ermöglicht es den Teams, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten und das Partnering mit anderen Abteilungen zu konzentrieren. 

Wie kann ein Unternehmen also beginnen?

Abbildung 2 stellt dar, wie ein FP&A-Bereich die verfügbare Zeit einteilen kann. Nehmen wir als Richtwert, dass es 3 Monate dauert, ein FP&A-Team von einem Basiszustand in einen ausgereiften digitalen Zustand zu überführen. Abbildung 2 zeigt, dass 2 Monate (60 %) für die Neugestaltung von Datenstrukturen und FP&A-Prozessen verwendet werden sollten. 1 Monat (40 %) sollte für die Suche nach der richtigen internen/externen technischen Lösung zur Unterstützung der neuen Daten und Prozesse sowie für die Schulung der Mitarbeiter für die Arbeit in der neuen Umgebung vorgesehen werden. 

 

Denkmodell für die digitale Transformation

Es gibt 4 Hauptbereiche, die parallel arbeiten: Daten, Prozesse, Technologie und Menschen. Da sie sich gegenseitig bedingen, sollte ein funktionsübergreifendes Projektmanagement eingerichtet werden.

 

o   Daten – Denken Sie darüber nach, wie Sie Datensätze strukturieren. Sind Speicherung und Zugang optimal

o   Prozess - Überprüfung der bestehenden FP&A-Prozesse. Wie kann das Team Prozesse parallel zu den neuen Datenstrukturen optimieren? Denken Sie an die Vorteile, wie z.B. die Automatisierung von manuellen Aufgaben. Wenn die neuen Datenstrukturen in Kombination mit der technischen Lösung es dem Team ermöglichen, manuelle Prozesse zu automatisieren, sollte der Konsens darin bestehen, sie zu implementieren.

o   Technologie - Ist eine interne oder externe technische Lösung für die Organisation am besten geeignet? Was sind die Anforderungen an die Technologie? Um dies festzustellen, kann ein Team eine Dokumentation erstellen, in dem „Ist-" und „Soll-Zustand" gegenübergestellt werden. Dadurch werden Lücken deutlich und es kann eine geeignete Lösung für diese Lücke gefunden werden.

o   Mitarbeiter – Analysieren Sie den Kenntnisstand. Definieren Sie Schulungsprogramme, damit sich die Mitarbeiter vom Ist- zum Soll-Zustand entwickeln. Dies birgt die Gelegenheit, das Team zu vergrößern und gleichzeitig die Ressourcenkapazitäten und -fähigkeiten zu optimieren.

Reden wir kurz über Daten und ihre Qualität

Jeder weiß, dass Müll rein = Müll raus bedeutet, korrekt? Das gilt auch für Informationen. Es lohnt sich nicht, in technische Lösungen zu investieren, wenn die Daten Müll sind. Deshalb werden Daten stärker gewichtet (30 %) als Technologie (20 %). Ein Team würde sofort scheitern, wenn der erste Schritt der Transformation darin bestünde, eine technische Lösung zu kaufen und zu implementieren, ohne die bestehenden Datenprobleme, Prozesse und Mitarbeiterfertigkeiten zu berücksichtigen.

 

Moderne Technologie, die auf einer gut konzipierten Infrastruktur aufbaut, trägt dazu bei, die Qualität der Einblicke, die FP&A bieten kann, zu steigern. Daher geht es bei der digitalen Transformation nicht nur um die Technologie, sondern um die Harmonisierung von Daten, Menschen und Prozessen mit der modernen Technologie, die es den Teams ermöglicht, deren Fähigkeiten zu nutzen.

Auch das modernste Visualisierungswerkzeug ist wertlos, wenn die zugrundeliegenden Daten und Prozesse Müll sind. 

 

Schlussfolgerung 

Die COVID-19-Pandemie hat Unternehmen gezwungen, die Fragestellung von „Sollten wir die Transformation vorantreiben?” in „Wann und wie sollten wir die Transformation vorantreiben?” zu ändern.

Größere Unternehmen haben einen Vorteil - sie können dies intern und in großem Umfang tun. Die meisten großen Unternehmen haben die Maßnahmen sicher durchgeführt und umgesetzt. Am härtesten hat es die Unternehmen getroffen, die sich zu 100 % auf Infrastrukturen vor Ort verlassen haben. Die digitale Transformation des FP&A-Bereichs ist nicht auf FP&A beschränkt... sie betrifft das gesamte Unternehmen, das sich synchron verändern muss.

Ich möchte mit einer Frage schließen: 

Moderne Technologie wird FP&A bei der digitalen Transformation unterstützen. Wie wird moderne Technologie die Menschen verändern, die sie nutzen? 

 

Sind Sie für die Transformation bereit?

FP&A Author
Autor für FP&A Trends
Mohammed ist ein Verfechter der Prozessautomatisierung. Die wichtigsten Tools, mit denen er Excel-Abläufe automatisieren kann, sind: Power Query, Power BI und VBA. Seine bemerkenswerten Beiträge beinhalten eine einzigartige Mischung aus traditioneller Excel-Finanzmodellierung und BI. 
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