Das Nachtragswesen der Projektmanager ist bislang nur wenig juristisch durchdrungen. Der folgende Beitrag zeigt erste Wege in diesem undurchsichtigen und bisher wenig bearbeiteten Rechtsgebiet auf.
von Rechtsanwalt Prof. Dr. Klaus Eschenbruch und Dipl.-Jur. Daniel Hansen, Düsseldorf
Mit der Emanzipation des Projektmanagements Bau zur dritten wichtigen Säule1 der Projektrealisierung neben planenden und errichtenden Tätigkeiten gewinnen zunehmend Streitigkeiten aus Nachträgen dieser Projektbeteiligten an Bedeutung. Speziell bei Abschluss von Projektmanagement-Pauschalverträgen, die durch ein detailliertes, die Gesamtlaufzeit eines Projektes umfassendes Leistungsbild und eine fixe Vergütung gekennzeichnet sind, ergeben sich vielfach Anlässe für Auseinandersetzungen um Mehrvergütungs- und Mehrkostenforderungen von Projektmanagern.
Unter Projektmanagement werden leitende und steuernde Unterstützungsleistungen bei der Projektrealisierung Bau verstanden. Im vorliegenden Kontext wird Projektmanagement dabei als Oberbegriff für beauftragte Projektleitungs- und Projektsteuerungseinsatzformen verstanden. Dementsprechend werden nachfolgend Nachtragssachverhalte behandelt, die von Projektmanagern bei der Realisierung von Bau- und Immobilienprojekten geltend gemacht werden. Ob in diesem Kontext mehr leitende oder mehr steuernde Funktionen übertragen werden, ist dabei für die Beurteilung von Nachtragsforderungen nicht von wesentlicher Bedeutung.
Die Rechtsgrundlagen für Projektmanagementverträge (Projektleitungs- und Projektsteuerungsverträge) sind vielgestaltig. Angesichts der unterschiedlichsten Projektanforderungen, immer neu zusammengeführter Projektbeteiligter und unterschiedlicher Aufgabenzuschnitte in terminlicher und inhaltlicher Hinsicht gibt es weder den einen, universellen Projektmanagementvertrag, noch gibt es einen solchen Projektmanagernachtrag. Projektmanagementverträge können werk- oder dienstvertraglichen Charakter haben.2 Sie können unterschiedlichste Leistungs- und Vergütungsformen beinhalten.3
Die nachfolgenden Hinweise beziehen sich auf einen werkvertraglichen Projektmanagement- oder Projektsteuerungsvertrag, bei welchem der Projektmanager/-steuerer ein definiertes Leistungsbündel zur Unterstützung des Auftraggebers zu einem Pauschalpreis übernimmt. Bei diesem Vertragstyp handelt es sich um eine in der Praxis besonders verbreitete Einsatzform für Projektmanagementleistungen.
Dessen ungeachtet sind Nachtragssachverhalte auch bei anderen Vertragsgestaltungen denkbar, etwa bei einer zeitaufwandsbezogenen Vergütung, einer Vergütung mittels Berechnungshonorar etwa nach anrechenbaren Kosten oder aber einer Vergütung mit cost + fee- oder GMP-Formen. Für die in diesem Beitrag nicht behandelten Sonderfälle muss auf die einschlägige Literatur zum Projektmanagementnachtrag verwiesen werden.4
Nachträge eines Projektmanagers im Bauwesen haben zumeist in der nur bedingten Vorhersehbarkeit der oft langlaufenden Projektrealisierung ihre Ursache. Unterschiedliche Gründe, angefangen von auftraggeberseitigen Änderungswünschen, über konjunkturelle Einbrüche und höhere Gewalt, evozieren vielfältige denkbare Einwirkungen auf die Projektprozesse, die das Äquivalenzverhältnis zwischen Leistung und Vergütung durcheinanderbringen können. Vielfach führen Projektänderungen zu einem Anpassungsbedarf in Bezug auf Leistungen und der Vergütung von Projektmanagern.
In den allermeisten Projektmanagementverträgen ist für derartige Fälle bereits vertraglich Vorsorge getroffen worden. Sie enthalten regelmäßig bereits Regelungen zu Änderungsbefugnissen des Auftraggebers, zu sich daran anschließende Vergütungsanpassungen sowie zu Rechten des Projektmanagers bei Projektablaufstörungen und Laufzeitverlängerungen von Projekten. Zuallererst ist deshalb eine Analyse und bei Bedarf eine Auslegung des maßgeblichen Vertrages erforderlich. Die Ausführungen dieses Beitrages können die Vertragsvielfalt im Projektmanagementwesen nur fragmentarisch abbilden.
Dementsprechend liegt der Schwerpunkt auf der Darstellung der gesetzlichen Grundlagen. Immerhin werden die Leitgedanken des Gesetzesrechts immer dann zu berücksichtigen sein, wenn die Vertragsregelungen unstimmig oder lückenhaft sind (was nicht selten der Fall ist) oder die Wirksamkeit von Standardvertragsbedingungen an den Sondervorschriften zur AGB-Kontrolle zu messen sind, §§ 305 ff. BGB.
Die zentralen Anspruchsgrundlagen des Schuldrechts für einen Projektmanagernachtrag sind Ansprüche wegen zusätzlicher oder geänderter Leistungen, Ansprüche wegen Verletzung von Mitwirkungspflichten des Auftraggebers und Ansprüche wegen Störung der Geschäftsgrundlage, letztere vornehmlich wegen verlängerter Projektlaufzeiten. In der Praxis weniger relevant sind Ansprüche anlässlich eigener Terminverpflichtungen der Projektmanager, etwa in Bezug auf Vertragstermine und deren Fortschreibung, Beschleunigungsmaßnahmen oder Vertragsstrafen.
Die mangelnde Praxisrelevanz resultiert u.a. aus dem Umstand, dass seltener konkrete zeitliche Anforderungen an punktuelle Tätigkeiten (wie z.B. bezüglich der Erstellung eines Projekthandbuches usw.) vorgegeben werden und die Leistungen im Übrigen vornehmlich in Abhängigkeit von den Leistungen der Planungs- und Baubeteiligten zu erbringen sind.
Auch im Projektmanagementwesen bedarf ein in der frühen Projektphase geschlossener Vertrag zwischen dem Auftraggeber und dem Projektmanager oft der Nachsteuerung, weil sich die Verhältnisse später tatsächlich anders darstellen als angenommen. Ein Anspruch auf vertragliche Anpassung der Vergütung besteht bei Werkverträgen indessen nur in Fällen einer (auftraggeberseitigen) Änderung der vertraglichen Leistungspflichten. Erforderlich ist stets eine Änderung des sog. Steuerungssolls, welches mit dem Planungs- und Bausoll nicht identisch ist.5
Die erste wichtige Erkenntnis lautet, dass eine Soll-Ist-Abweichung, die Grundlage jedweden Anspruchs auf Mehrvergütung eines Projektmanagers ist, nicht allein aus einer Abweichung des Planungssolls oder Bausolls abgeleitet werden kann. In der Regel sind die Leistungen des Projektmanagers methodenneutral und abstrakt formuliert, so dass sie nicht auf bestimmte Planungs- oder Ausführungsergebnisse gerichtet sind. Auch führen Änderungen bei Bausollvorgaben gegenüber ausführenden Unternehmen nicht automatisch zu einer Änderung des Steuerungssolls. Regelmäßig besteht eine gewisse Steuerungsbandbreite. Auch die in der Praxis bekannten Leistungsbilder für Projektmanagementleistungen (wie etwa dasjenige des AHO Heft Nr. 9) weisen keinen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Steuerungssoll einerseits und Planungs- und Bausoll andererseits auf.
Dem Projektmanager werden als Unterstützer des Auftraggebers unterschiedlichste Auftraggeberfunktionen übertragen. Seine Aufgabenstellung besteht vornehmlich darin, den Bauherrn durch die Unwägbarkeiten der Projektrealisierung mit all ihren Abweichungen und Herausforderungen sicher zur zielgerichteten Fertigstellung des Projektes zu führen. Deshalb sind Ablaufstörungen in Bauprojekten, die auf nicht ordnungsgemäßer Erfüllung der Leistungen durch Planer oder Bauunternehmer beruhen oder etwa Insolvenzen und Kündigungen zum Gegenstand haben, nicht ohne Weiteres ein Grund für eine Änderung des Steuerungssolls.
Im Zusammenhang mit der Klärung von Vergütungsnachträgen wegen zusätzlicher oder geänderter Leistungen ist es unerlässlich, anhand des Vertrages das Steuerungssoll genau zu analysieren. Im Rahmen der Auslegung des Vertrages ist zu klären, ob und ggf. in welchem Umfang das Steuerungssoll detailliertere Vorgaben in Bezug auf die Planungs- und Bauprozesse macht. Insbesondere ist zu untersuchen,
Soweit das Steuerungssoll in einem solchen Sinne durch den Vertrag detaillierter definiert ist, können Abweichungen hiervon grundsätzlich zu Mehrvergütungsansprüchen des Projektmanagers führen.
Bei den hier betrachteten Pauschalverträgen des Projektmanagements führen dagegen alleine Aufwandsänderungen (ohne Änderung des Steuerungssolls) nicht zu Ansprüchen auf Vergütungsanpassung.6 Wie viel Personentage und -monate ein Projektmanagementunternehmen kalkuliert hat, spielt bei Pauschalverträgen grundsätzlich keine entscheidende Rolle.
Pauschalverträge auch des Projektmanagementwesens sind dadurch geprägt, dass die Vergütungsabrede unabhängig vom Aufwand und insbesondere von dem Personalressourceneinsatz des Projektmanagementunternehmens ist. Nicht die Abweichung von kalkuliertem Personaleinsatz, sondern ausschließlich Abweichungen vom vertraglich vereinbarten Steuerungssoll können dementsprechend Mehrvergütungsansprüche eines Projektmanagers begründen, es sei denn, die Grenze zur Störung der Geschäftsgrundlage, § 313 BGB, wird überschritten.
Bei Planungs- und ganz besonders Bauverträgen spielt die Frage, ob ein Auftraggeber geänderte oder zusätzliche Leistungen einseitig anordnen darf, eine wesentliche Rolle. Bei Projektmanagementverträgen ist diese Frage weniger von Bedeutung. Der Projektmanager, der versprochen hat, den Auftraggeber bei der Realisierung seines Projektes zu unterstützen, wird sich erfahrungsgemäß selten dagegen wehren, Anordnungen des Auftraggebers in Bezug auf zusätzliche und geänderte Leistungen Folge zu leisten.
Etwas anderes wäre nur dann anzunehmen, wenn dem Projektmanager berufsfremde Leistungen übertragen werden sollen. Solche Leistungen wird der Auftraggeber allerdings in der Regel einem Projektmanager auch nicht übertragen wollen. Die Praxis ist daher eher von der Erforderlichkeit geprägt, dass Auftraggeber und Auftragnehmer eine Einigung über eine Vergütungsanpassung herbeiführen müssen.
In Einzelfällen kann aber auch eine einseitige Anordnungsbefugnis des Auftraggebers relevant werden. Für die hier betrachteten Werkverträge hatte der BGH entsprechende Anordnungsrechte aus den Grundsätzen von Treu und Glauben, §§ 157, 242 BGB abgeleitet.7 Das OLG Düsseldorf hatte ein einseitiges Anordnungsrecht des Auftraggebers bei einem Projektsteuerungsvertrag zumindest für den Fall bejaht, dass der Auftragnehmer keine vernünftigen Gründe hat, die Ausführung der geänderten Leistung zu verweigern.8 Diese Rechtslage hat sich durch das am 01.01.2018 eingeführte Bauvertragsrecht des BGB geändert. Projektmanagementverträge Bau sind danach zumeist als Architekten- und Ingenieurverträge i.S.d. § 650p BGB zu charakterisieren.9
Aufgrund der Verweisung in § 650q BGB gelten für die allermeisten Projektmanagementverträge auf werkvertraglicher Basis die Regelungen in § 650b BGB zum Anordnungsrecht des Auftraggebers und des § 650c BGB zur Vergütungsanpassung bei Anordnungen. Dementsprechend kann der Auftraggeber Änderungen des vereinbarten Werkerfolges oder Änderungen, die zur Erreichung des vereinbarten Werkerfolges notwendig sind, nunmehr nach § 650b Abs. 1 Satz 1 BGB begehren. Der Projektmanager ist dann nach § 650b Abs. 1 Satz 2 BGB verpflichtet, ein Angebot über die Mehr- oder Mindervergütung zu erstellen.
Bei einer Änderung des vereinbarten Werkerfolges allerdings nur, wenn die Ausführung der Änderung ihm zumutbar ist. Die Beweislast für die Zumutbarkeit einer Anordnung trägt insoweit der Auftraggeber.10 Führt der Projektmanager hingegen betriebsinterne Vorgänge für eine Unzumutbarkeit an, so wird die Beweislast umgekehrt.11 Dabei wird davon auszugehen sein, dass in Fällen, in denen klassische Projektmanagementleistungen geändert oder zusätzlich erbracht werden müssen, die Zumutbarkeit in der Regel gegeben ist.
Unter eine Änderung des vereinbarten Werkerfolges fallen allenfalls grundlegende Änderungen vorgegebener Projektziele. Bloße Änderungen bei der Erbringung einzelner Leistungen können unter § 650b Abs. 1 Satz 2 BGB zu subsumieren sein und daher eine Befolgungspflicht auslösen, bei der die Unzumutbarkeit kein tauglicher Einwand ist.
Erzielen die Vertragsparteien binnen 30 Tagen nach Zugang des Änderungsbegehrens beim Projektmanager keine Einigung, kann der Auftraggeber die Änderung in Textform anordnen, § 650b Abs. 2 Satz 1 BGB. Im Falle der Änderung des Werkerfolges gilt dies nur bei Zumutbarkeit für den Auftragnehmer, § 650b Abs. 2 Satz 2 BGB.
Soweit die Vertragsparteien das AHO-Leistungsbild für die Projektsteuerung in Bezug genommen haben, regelt § 6 Abs. 3 Satz 3 in vergleichbarer Form:
„Der Auftraggeber kann jedoch geänderte oder zusätzliche Projektsteuerungsleistungen anordnen, soweit dies für die Projektrealisierung zweckmäßig oder hinsichtlich der Projektdauer zumutbar ist.“12
Eine vorgeschaltete Phase für Verhandlungen wird nach dem AHO-Modell nicht für notwendig erachtet. Die Vertragsparteien werden regelmäßig entsprechende Verhandlungen führen. Von der Zumutbarkeit i.S.d. § 6 Abs. 3 Satz 3 AHO wird in der Regel auszugehen sein.
Dieser Artikel ist nur ein kleiner Auszug des Fachbeitrags, der ursprünglich in der Baurecht 4-2021 erschienen ist. Die Autoren Prof. Dr. Klaus Eschenbruch und Dipl.-Jur. Daniel Hansen gehen u.a. noch auf folgenden Themen ein:
Fachanwalt für Bau- und Architektenrecht, Fachanwalt für Steuerrecht, Vereidigter Buchprüfer (außerhalb der Partnerschaft) Rechtsanwalt bei Kapellmann und Partner, Düsseldorf
Autor des Fachbuchs „Projektmanagement und Projektsteuerung (für die Immobilien- und Bauwirtschaft)“, Werner Verlag
Bildnachweis: kokliang1981/stock.adobe.com
Fußnoten:
1 Vgl. dazu Eschenbruch, Projektmanagement und Projektsteuerung, 5. Aufl. 2021, Rdnr. 3.
2 Vgl. zur dienst- und werkvertraglichen Ausprägung von Projektmanagementverträgen vertiefend Eschenbruch, Projektmanagement und Projektsteuerung, 5. Aufl. 2021, Rdnr. 1160 f.
3 Zu den unterschiedlichen Leistungs- und Vergütungsformen bei Projektmanagementverträgen wird auf die Ausführungen in Eschenbruch, Projektmanagement und Projektsteuerung, 5. Aufl. 2021, Rdnr. 579 f., 1413 f. verwiesen.
4 Vgl. etwa Eschenbruch, Projektmanagement und Projektsteuerung, 5. Aufl. 2021, Rdnr. 1776 f.
5 Der Bausoll-Bauist-Vergleich ist der erste Schritt bei der Ermittlung eines Nachtrags, vgl. dazu für VOB/B-Verträge die übertragbaren Ausführungen bei Kapellmann/Schiffers/Markus, Vergütung, Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Band 1: Einheitspreisvertrag, 7. Aufl. 2017, Teil 5 Kap. 8 Rdnr. 700.
6 Siehe allgemein zur Definition des Pauschalvertrages Kapellmann/Schiffers/Markus, Vergütung, Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Band 2: Pauschalvertrag, 6. Aufl. 2017, Rdnr. 53 ff.
7 Dazu BGH, Urt. v. 25.01.1996 – VII ZR 233/94, BauR 1996, 378.
8 LG Düsseldorf, Urt. v. 26.01.2001 – 36 O 45/00, IBR 2001, 267 (m. Anm. Eschenbruch).
9 Vgl. Eschenbruch/Hansen, BauR 2020, 543 f.; zumindest für Projektmanagementverträge auf Grundlage des AHO-Leistungsbildes auch Fuchs, in: BeckOK Bauvertragsrechts, § 650p (Stand: 31.07.2020) Rdnr. 75; a.A. bspw. Roquette/Schwiger, Vertragsbuch Privates Baurecht, 3. Aufl. 2020, Syst. B. IV. Rdnr. 31.
10 Vgl. BT-Drucks. 18/8486, S. 54; so auch Retzlaff, in: Palandt, BGB, 80. Aufl. 2021, § 650b Rdnr. 6.
11 BT-Drucks. 18/8486, S. 54; Retzlaff, in: Palandt, BGB, 80. Aufl. 2021, § 650b Rdnr. 6.
12 AHO Heft Nr. 9, 5. Aufl. 2020, S. 28.
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