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Recht & Verwaltung07 April, 2021

Resiliente Führung in der Krise

Christiane von Schachtmeyer | LI Hamburg, Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung, Referat Führungskräfte

Wir befinden uns in einer Krise, wir wissen nicht, wie lange diese Krise anhält und aus wie vielen Coronawellen sie bestehen wird. Die Anforderungen und Erwartungen an die Schulleitungen wachsen und wechseln stetig. Wie bleibt man in der Krise resilient und stabil? Das ist leicht gefragt und schwer getan. Im folgenden Beitrag finden Sie Anregungen.

»Nie ist das menschliche Gemüt heiterer gestimmt, als wenn es seine richtige Arbeit gefunden hat.«, sagte einst Wilhelm von Humboldt. Heiter zu bleiben, das ist leichter gesagt als getan, wenn in der momentanen Krise die Anforderungen und Erwartungen an die hybride Führung steigen und gleichzeitig viele schulische Führungskräfte sehr besorgt sind, vielleicht um die eigene Familie und Gesundheit, um die ungewisse Zukunft oder um das Wohlergehen ihrer Schulgemeinschaft. Insofern ist es für Schulleitungen schon eine besondere Anforderung, jetzt heiter und gesund zu bleiben. Heiterkeit und Humor ist sicherlich förderlich für die Gesundheit, aber das reicht im Moment nicht. Erhöhung der eigenen Resilienz – das kann eine gute, allerdings natürlich nicht die einzige Basis für Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen sein.

Führung im Krisenmodus

Spätestens seit März 2020 befinden wir uns in einer Krise, die sich wahrscheinlich keiner von uns so vorstellen konnte. Unter einer Krise verstehen wir eine sich zuspitzende, problematische Situation, für die es absehbar noch keine Lösung gibt und deren Auswirkungen noch nicht endgültig zu kalkulieren sind.

»Dabei sind Krisen wie andere Phänomene durchaus von zwei Seiten zu betrachten.«

Dabei sind Krisen wie andere Phänomene durchaus von zwei Seiten zu betrachten. Das chinesische Zeichen für Krise ist dafür ein gutes Beispiel. Es besteht aus zwei Wörtern: Gefahr und Gelegenheit. Die Gefahrensind überall spürbar: Die gesundheitlichen Risiken, die soziale Isolierung, die vielen tragischen Schicksale, der wirtschaftliche Niedergang. Doch auch die Gelegenheiten werden spürbar: Es gibt viele berührende Formen der gesellschaftlichen Solidarität, neue Arbeitsformen etablieren sich, die Straßen sind leerer, die Digitalisierung schreitet voran.

Aus meiner Sicht ist es die grundlegende Aufgabe von Führung, beides zu sehen und anzuerkennen sowie die Balance zwischen beiden Seiten zu halten: Die Gefahr zu respektieren und die Gelegenheiten zu sehen .Diese Sichtweise stärkt sicherlich auch die persönliche Resilienz. Doch was bedeutet Resilienz, wodurch wird sie gefährdet?

Zunächst ein Exkurs – Gesundheitliche Risiken für Lehrkräfte und Schulleitungen

Schulleitungen haben als Lehrkräfte begonnen und übernehmen häufig immer noch klassische Lehreraufgaben, so dass man sicherlich im Großen und Ganzen von den besonderen gesundheitlichen Risiken der Lehrkräfte auf die Risiken für Schulleitungen schließen kann. Die grundlegenden Untersuchungen hierzu stammen aus der Potsdamer Studie zur Lehrergesundheit unter der Federführung von U. Schaarschmidt aus dem Jahre 2005. Schaarschmidt beschrieb vier Verhaltens- und Lebensmuster:

  • Muster G (»Gesundheitsmuster«): berufliches Engagement, ausgeprägte Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen, positives Lebensgefühl (17% der Lehrkräfte). In keiner anderen Berufsgruppe ist das Muster G derart gering ausgeprägt.
  • Muster S (»Schonungsmuster«): ausgeprägte Schonungstendenz gegenüber beruflichen Anforderungen (23%)
  • Risikomuster A: überhöhtes Engagement (Selbstüberforderung) bei verminderter Widerstandsfähigkeit und eher eingeschränktem Lebensgefühl (30%)
  • Risikomuster B: Resignation und deutlich verminderte Belastbarkeit, einhergehend mit reduziertem Arbeitsengagement (29%).

Schulleiterinnen und Schulleiter sind allerdings insgesamt etwas weniger gefährdet als die Lehrerinnen und Lehrer. So ist die Tendenz zum »gesunden« Muster G stärker und die zu den Risikomustern, insbesondere zum problematischsten Muster B, schwächer. In Krisenzeiten besteht das Risiko, dass sich die Muster S,A und B verstärken, die Fähigkeit, resiliente Verhaltensmuster auszubilden, sinkt gleichzeitig.

Diese vier Muster haben Auswirkungen auf die körperlichen und psychischen Beschwerden im Alltag. Grobzusammengefasst kann man sagen, dass Menschen mit den ausgeprägten Mustern A und B in besonderem Maße zu Beschwerden neigen. Untersuchungen, die sich speziell auf Schulleitungen beziehen, sind selten. Eine Schweizer Untersuchung sieht folgende besonderen Belastungen bei Schulleitungen:

An erster Stelle steht die zeitliche Belastung von Schulleitungen, die in der Regel hoch ist und das für die Leitung vorgesehene Pensum häufig übersteigt, gerade jetzt in der Krise mit den vielen, nicht nur organisatorischen Herausforderungen.

Neben der zeitlichen Belastung ist aber auch die qualitative Belastung wichtig. So sehen sich viele Schulleitungen durch unklare Verantwortlichkeiten und widersprüchlichen Erwartungen von Seiten der verschiedenen Anspruchs-gruppen, mit denen Schulleitungen zu tun haben, als besonders belastet. Für diese Herausforderungen benötigt man die Fähigkeit zur Antinomie. Folgende Prüffragen an einen selbst helfen beider Selbsterforschung:

Kann ich es aushalten, wenn mehrere Parteien an mir zerren und Recht haben wollen?

Wie geht es mir, wenn ich politische Vorgaben umsetzen muss, die mir unrealistisch erscheinen? Kann ich auf längere Zeit unklare Situationen ertragen? Oder jetzt in der Krise: Wie gehe ich mit dem eigentlich unlösbaren Konflikt zwischen Gesundheitsvorsorge (Distanz einhalten) und pädagogischen Anforderungen(wie z.B. der Herstellung von Kontakt und Nähe) um?

Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe

Schulleitungen sind als Führungskraft mit dem Thema Gesundheit also besonders verbunden:
Das Gesundheitsmanagement gehört zu ihrer Führungsaufgabe, indem sie die Gesundheit der Lehrpersonenfördert sowie die Schule als gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz, Lern- und Lebensraum entwickeln und sichern hilft. Diese Anforderung steht jetzt in der aktuellen Situation besonders im Fokus und hatte noch nie diese Relevanz. Allerdings kann die aktuelle Krisensituation dazu führen, dass Gesundheitsvorsorge auf die Senkung des Ansteckungsrisikos reduziert wird und psychosoziale Faktoren in den Hintergrund geraten. Dieses wiederum wäre der Situation nicht angemessen.

Daher sollte die Schulleitung – wie so häufig – auch hier Vorbild sein und die eigene Gesundheit als Person und Führungskraft im ganzheitlichen Sinne sichtbar fördern und pflegen. Neben der Ansteckungsvorsorgegehört hier vor allem das Vorleben und Kommunizieren der persönlichen Resilienzförderung.

Gesundheitsförderung und Resilienztraining

Wie kann das also geschehen? Wichtig ist mir in diesem Zusammenhang, dass zur Gesundheitsförderung für Schulleitungen und Kollegien in gleichem Maße die Balance zwischen strukturellen Maßnahmen und persönlichen Trainings zur Verhaltensänderung gehört. Es gibt wenig empirische Befunde zur Gesundheitsförderung bei Schulleitungen. Allerdings weiß man, dass eine höhere Führungsspanne (Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; Red.) die Belastung deutlich steigert, die Senkung der Führungsspanne, besonders in selbst verantworteten Schulen, ist also sicherlich eine gesundheitsfördernde Maßnahme. Weitere wichtige strukturelle Maßnahmen sind Fortbildungen und Maßnahmen, die die Selbstkompetenz und Widerstandskraft fördern, z.B. wie Coaching und Supervision.

Was bedeutet Resilienz?

Der Begriff stammt aus dem Lateinischen (resilire bedeutet zurückspringen) und steht zum Beispiel für die Elastizität von Stoffen, wie zum Beispiel in einem Gummiband.

Man stellt immer wieder fest, dass es Menschen gibt, die auch unter schwierigen Lebensumständen ein erfolgreiches und glückliches Leben führen, und die unbeschadet aus Krisen hervorgehen. Und es gibt Menschen, die das eben nicht tun. Wie kommt es zu diesem Unterschied? Diese Fähigkeit, die Menschen von innen heraus stärkt, nennt man Resilienz. Resiliente Menschen können flexibel mit Stress umgehen und bewältigen Druck und Frust besser. Im beruflichen Zusammenhang kommt zu dieser individuellen Fähigkeit auch die organisationale Fähigkeit, sich schnell und erfolgreich an ständig verändernde Anforderungen, intern wie extern, anzupassen, hinzu.

Zum Glück ist Resilienz erlernbar und lässt sich steigern durch:

  • Achtsamkeit im Umgang mit der inneren Stabilität, Ruhe, Gelassenheit in Zeiten des Wandels
  • Sorgfältige Pflege des eigenen Energiehaushaltes
  • Klarheit über persönliche Motive, Antreiber, Werte, Visionen, Ziele
  • Reflexion gewohnter Denk- & Verhaltensmuster
  • Bewältigung von Komplexität: Selbststeuerung, Selbstmanagement
  • Schulung in klarer Kommunikation
  • Proaktiver Umgang mit Konflikten
  • Erschließen eigener Kraftquellen.

Das Haus der Resilienz

Die langjährige Resilienztrainerin Ella Amann spricht in diesem Zusammenhang von dem Haus der Resilienz mit seinen acht Säulen, das man sich bauen sollte:

Dabei müssen nicht alle Säulen gleich ausgeprägt sein. Der Weg zur Erhöhung der Resilienz wird am besten durch ein Coaching oder ein Training begleitet. Doch den ersten Schritt kann man auch allein tun, nämlich indem man sich selbst in Bezug auf seine Resilienzreserven einschätzt:

  • Auf welche Säulen kann man schon bauen: Sind Sie optimistisch oder eher pessimistisch?
  • Ist für Sie das Glas also eher halb voll oder halb leer?
  • Wie leicht können Sie mit der Unsicherheit umgehen und auch unbequeme Umstände akzeptieren? – Wie schnell können Sie für Probleme nach Lösungen suchen?

Je nach Ergebnis der Selbsteinschätzung kann ein Resilienztraining sinnvoll sein.

In den Resilienztrainings arbeitet man dann an der Stärkung der acht Säulen. Nicht alle Säulen sind gleichleicht zu trainieren, die Erhöhung der Selbstwirksamkeitsüberzeugung ist schwerer zu erreichen als der Aufbau eines Netzwerkes. Im Folgenden zeige ich an zwei Beispielen, was man trainieren kann:
In einem Optimismus – Training hat man z.B. folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Führen eines Erfolgstagebuches: Führen Sie sich täglich vor Augen, was Sie geleistet haben, was Sie Schönes erlebt haben, wofür Sie dankbar sind und was Sie stolz gemacht hat.
  • Vermeidung negativer Denkmuster: Richten Sie die Aufmerksamkeit auf positiven Überzeugungen. Nutzen Sie positive Affirmationen, wie z.B. »Ich gehe respektvoll und gelassen mit Kollegen um« oder »Ich bin ein gutes Stück weiter gekommen«
  • Netzwerken: Suchen Sie gezielt den Kontakt zu positiv gestimmten Menschen
  • Das Beste aus dem Unvermeidbaren machen und immer diese Frage stellen: Was ist das Gute im Schlechten?

Training zur klareren Kommunikation

Besonders in der Krise ist das Einüben von klarer Kommunikation elementar, denn klare Kommunikation sorgt für Handlungsfähigkeit und Sicherheit. Schulische Führungskräfte sollten im Interesse der eigenen Resilienz und der anderer Mitglieder der Schulgemeinschaft für möglichst viel Sicherheit zu sorgen, vor allem für Transparenz in den Entscheidungswegen und für Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen.

Hilfreich ist z.B. folgendes Kommunikationsmuster bei der Information über Entscheidungen, z.B. zur Unterrichtseinsatzplanung:

  1. Herstellen von Prozesssicherheit: Wie wird eine Entscheidung getroffen?
  2. Planungssicherheit: Bis wann wird etwas entschieden? Wann wird ggf. eine Entscheidung revidiert?
  3. Ergebnissicherheit: Was ist entschieden? Welche Handlungsspielräume gibt es? Was ist noch offen?

Diese drei Ebenen bei jeder Information über getroffene Entscheidungen zu berücksichtigen ist leicht und gut einzuüben.

Fazit

Die Förderung der Resilienz von Schulleitungen ist gerade jetzt notwendig und sinnvoll, sie erfordert allerdings Eigeninitiative und Unterstützung von außen, z.B. durch Coaching oder durch Trainings, die mittlerweile auch von vielen Fortbildungsinstituten angeboten werden. Sie erfordert auch Geduld. Resilienzförderung stärkt die Schulleitung, sie bedeutet allerdings nicht, auf langfristige strukturelle Veränderungen zu verzichten. Die Resilienzförderung gibt aber der Schulleitungen hoffentlich die Ausdauer und Kraft, sich auch in der Krise für strukturelle Veränderungen einzusetzen.

Christiane von Schachtmeyer

LI Hamburg, Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung, Referat Führungskräfte


Christiane von Schachtmeyer

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