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Recht & Verwaltung10 August, 2021

Management der Vielfalt: Vielfalt führen und managen

von Prof. Dr. Armin Schneider | Direktor des Institutes für Bildung, Erziehung und Betreuung in der Kindheit | Rheinland-Pfalz (IBEB)

Haltung und Rahmenbedingungen

Soll Vielfalt zur Entfaltung kommen, bedarf es des Einsatzes der Führungskräfte, dennoch bedeutet Management gerade in diesem Bereich nicht, »alles in der Hand zu halten«, sondern wer Vielfalt in seiner Einrichtung leben und berücksichtigen will, muss in diesem Sinne eher »ent-managen«, zulassen, sich einlassen. Genau dieses bedarf aber einer entsprechenden Haltung der Führungskräfte sowie der fördernden Rahmenbedingungen und Unterstützung.
Prof. Dr. Armin Schneider

Immer wieder ist auch aus Kindertageseinrichtungen zu hören, dass bestimmte Eltern und Erziehungssorgeberechtigten nur schwer erreichbar sind und an den Angeboten der Tageseinrichtungen kaum partizipieren. Positiv formuliert kann man dazu auch sagen: Die Eltern sind mindestens so vielfältig wie die Kinder in der Einrichtung. Als Herausforderung lässt sich das übersetzen: Der Kita ist es noch nicht gelungen, die Bedarfe und Bedürfnisse unterschiedlicher Familien wahrzunehmen und in der konzeptionellen Ausrichtung zu integrieren. So gesehen ist das Management von Vielfalt eine dynamische Kernaufgabe, denn die Vielfalt in der Kita ändert sich meist schneller als die in der Gesellschaft um die Kita herum.

Vielfalt in der Kita: Menschen sind vielfältig an sich

Zunächst wird man an Behinderungen und Migrationshintergründe der Eltern und Ihrer Kinder denken, wenn von Vielfalt die Rede ist. Weiten wir unser Denken, geht es dann auch um die pädagogischen Fachkräfte und um vielfältige Heterogenitätsdimensionen, die jedoch jeweils auch nur einen Teil der Vielfalt der einzelnen Person ausmachen: Geschlecht, Biografie, soziale und wirtschaftliche Situation, sexuelle Orientierung, Familienstand, Sozialraum. Diese Liste lässt sich beliebig erweitern. Damit aus dieser Vielfalt ein »großes Ganzes« wird, bedarf es der Führung und des Managements. Zunächst muss es darum gehen, die Vielfalt überhaupt zu entdecken, wahrzunehmen, zu verstehen und diese dann auch für den Einzelnen und die Organisation zu nutzen.

Vielfalt kann ins Englische mit Diversity übersetzt werden und mit einer gewissen Berechtigung als Voraussetzung aber auch als ein beständiges Dauerziel von Inklusion gesehen werden.

Die Art und Weise, wie man zu einem solchen Zustand kommen kann, kann als Inklusionspädagogik (eher im Kontext der betroffenen Personen) oder durch Diversity Management (als Management von Vielfalt) beschrieben und bezeichnet werden. Letzteres bezieht vor allem die Organisation und ihr Umfeld ein. Die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management beschreibt Diversity als »[…] das Mosaik von Menschen […] die eine Vielfalt von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und Werten als Kapital in ihren Arbeitsbereich einbringen« (Deutsche Gesellschaft für Diversity Management 2020). Wobei anzumerken ist, dass ein Mosaik etwas sehr Statisches ist und die Dynamik der Vielfalt weitgehend außer Acht lässt.

Aus den Kindertageseinrichtungen erfahren alle die, die männliche pädagogische Fachkräfte in ihrer (sonst eher weiblich dominierten) Organisation haben, eine Idee von dem, was Vielfalt auch im Team ausmachen kann: andere Aspekte kommen zur Geltung, Jungen und Mädchen reagieren anders. Ähnliches ist auch zu erwarten, wenn sich in einem Team die Vielfalt einer Gesellschaft wiederspiegelt. Dabei kommt es vor allem bei der Leitung und dem Träger darauf an, die Mitglieder eines Teams nicht auf eine Eigenschaft zu reduzieren: ein männlicher Erzieher ist eben nicht nur Mann, eine muslimische Gruppenleitung eben nicht nur Angehörige einer Religion, eine Leitung mit einer Beeinträchtigung auch nicht nur eine Frau mit Behinderung.
Diese wenigen Beispiele zeigen, dass Vielfalt kein Selbstläufer ist, sondern zumindest dreierlei bedarf: 1. Einer entsprechenden Haltung (zu allererst der Führungskräfte!), die Vielfalt als Stärkung des Individuums und der Gruppe begreift, 2. Einer Unterstützung durch vielfaltsfördernde Rahmenbedingungen insbesondere durch Leitung und Träger, 3. Einer Verankerung in Konzeption und im Alltag, hier vor allem im Führungs- und Leitungshandeln.

Vorbild der Leitung: Gelebte Haltung

Wie jede Veränderung in einem Team so ist auch eine Fokussierung und Stärkung von Vielfalt immer auch eine Frage der Leitung und Führung in den Einrichtungen. Durch Vorbild, durch konsequentes Handeln und durch eine gelebte Haltung kann erkennbar werden, dass die hehren Ziele der Einrichtung auch einen Sitz im Leben haben. Sicher sind irgendwelche Management-Techniken hilfreich. Hierzu gibt es viele Anregungen aus dem Diversity Management, welches bedeutet

  • »die gezielte Wahrnehmung,
  • das aufrichtige Wertschätzen und
  • das bewusste Nutzen von Unterschieden«

(Deutsche Gesellschaft für Diversity Management 2020). Unterschieden werden Primärdimensionen (die auf den ersten Blick mehr oder weniger sichtbar sind, wie z.B. Alter, Geschlecht, Religion), Sekundärdimensionen (die sich auf die Person beziehen, aber erst auf den »zweiten Blick« erkennbar werden, wie z.B. Einkommen, Elternschaft, Familienstand) und schließlich Tertiärdimensionen (die sich erst im Kontext einer Organisation erschließen, wie z.B. Arbeitsart, Zugehörigkeit zum Betrieb, Funktion).

Oft sieht das Diversity Management die »betriebliche Verwertung« zum Nutzen der Organisation, dennoch sollte hier herausgestellt werden, dass ein Management von Vielfalt in erster Linie der Würde eines jeden Menschen geschuldet ist und das Zusammenspiel der Vielfalt in einer Organisation dem Einzelnen, der Gruppe und der Organisation neue Wege aufzeigt.

Unterstützung durch Führung: Instrumente und Möglichkeiten

Wenn Vielfalt in einer Organisation auch nach außen hin sichtbar wird, wenn Personen von ihrem Erleben von Vielfalt in der Organisation erzählen, dann wird die Organisation auch offen für Kund*innen, Klient*innen, Kooperationspartner*innen, die andere Sichtweisen, Perspektiven und Dimensionen einbringen. Dazu bedarf es in allererster Linie der Unterstützung durch die Führungskräfte. So wird in der Studie zu Diversity-Management in Deutschland das Top-Management als wichtigster Treiber genannt, in dieser Studie wird die Offenheit und Lernfähigkeit als größter Nutzen von Diversity-Management herausgestellt (vgl. Ernst & Young 2016, S. 11). Zum Sichtbarwerden gehört nicht nur die Verankerung im Leitbild der Organisation, sondern vor allem auch in der Organisationskultur. Führungskräfte müssen lernen, die eigene Haltung zu reflektieren. Als Menschen sind wir gewohnt, bei der Beurteilung und Auswahl von Personen Ähnlichkeiten zur eigenen Person als positiv zu bewerten (Similar-to-Me-Effekt oder Ähnlichkeits-Attributions-Hypothese), daher gilt es die Vielfalt auch in der »Führungsetage« sichtbar werden zu lassen um diesen Effekt zu überwinden (vgl. Dreas 2019, S. 54 f.). Da der Similiar-to-Me-Effekt auch nach außen gilt, wird damit zugleich auch ein Sog-Effekt erzielt, mit dem sich Menschen mit anderen Vielfaltsdimensionen zumindest interessiert an der Organisation zeigen. Hierbei zeigt sich schon, dass es nicht nur auf »Äußerlichkeiten« ankommt, sondern auf eine gelebte Vielfalt!

Dreas empfiehlt zur Implementierung von Diversity Management in Organisationen der Sozialwirtschaft: vier Schritte: Zielsetzung, Ist-Analyse, Top-Down- und Bottom-up- Strategien, sowie die Einbindung mit Mitarbeiternetzwerken und Freiwilligenmanagement (vgl. Dreas 2019, S. 60 ff.).

Fragen

Einige Fragen, die bei diesen Schritten helfen können:

  • Welche Eltern erreichen wir weshalb und welche erreichen wir weshalb nicht?
  • Wie vielfältig ist unser Team? Wo haben wir den gleichen Hintergrund, an welchen Stellen unterscheiden wir uns?
  • Welche Vielfaltsdimensionen müssen wir stärken, ins Team holen oder durch Honorarkräfte oder freiwilliges Engagement ergänzen (Religion, Kultur, Geschlecht, Herkunft, Profession)?
  • Wo können wir uns unserem Handeln die Reduktion von Menschen auf eine Heterogenitätsdimension vermeiden und überwinden? (z.B. die muslimische Erzieherin ist nur für die muslimischen Kinder oder der musikalische Kinderpfleger ist nur für die Musikangebote zuständig)
  • Wo sind unsere blinden Flecken, welche Stereotypen (die notwendig sind zur Unterscheidung) haben sich bei uns zu Vorurteilen (die es zu überwinden gilt) verfestigt?
  • Welche Vielfaltsdimensionen haben wir im Blick, wenn wir von Inklusion (»Sense of Belonging« (das Gefühl der Zugehörigkeit für alle)) reden?
  • Wo machen wir uns auf den Weg, Menschen, die anders als wir sind, zu fragen nach ihren Perspektiven, Wünschen und Bedürfnissen?
  • Wo kommt in unserer Einrichtung Vielfalt (als Stärke) und wo Gemeinschaft (ebenfalls als Stärke) vor, an welchen Stellen vor Ort und wo in unserer Konzeption, in unseren Angeboten und Programmen wird dies sichtbar?
  • Wo nehmen wir in unseren Abläufen, Prozessen und Strukturen Rücksicht auf die Vielfalt unserer Kinder, Familien und pädagogischen Fachkräfte?

weitere Reflexionsfragen zur Vielfalt und deren systematischen Nutzung für die Qualitätsentwicklung finden sich in: Autorengruppe IBEB (2020).

Der Alltag der Vielfalt: Nicht ohne Konflikte

Wo Menschen mit Unterschieden zusammenkommen, kommt es zwangsläufig zu Konflikten, verschiedene Interessen stoßen aufeinander und bedürfen der Aushandlung. Selbst der gut gemeinte Weg in Richtung einer vielfältigen Kita oder eines Diversity-Managements führt zu Widerständen, die erstgenommen werden müssen und deren Energie genutzt werden sollte. Gerade die Unternehmen, die sich an der Charta der Vielfalt beteiligten und sich auf den Weg zum Diversity-Management gemacht haben, haben eine Fülle von Widerständen erlebt, wie sie eigentlich bei jeder Veränderung zu Tage treten.

In der Studie zum Diversity-Management in Deutschland sahen die meisten Befragten (aus den Unternehmen, die die o.g. Charta unterzeichnet haben) Möglichkeiten, solche Widerstände abzubauen durch beispielhafte Projekte und die Förderung von Vorbildern (77%), die Unterstützung durch das Top-Management (76%) und durch entsprechende Trainings für Führungskräfte (63%) (vgl. Ernst & Young 2016, S. 42): »Insbesondere aus der Betrachtung von Widerständen lernen wir, dass Diversity bereichs- und funktionsübergreifend gedacht werden muss, um effektiv zu sein« (a.a.O., S. 41).

Klarheit durch Führungshandeln, Vielfalt in allen Bereichen und als dynamisch zu weiterentwickelnder Prozess unter Einbeziehung von allen Beteiligten scheint auch für den Alltag der Vielfalt von hoher Bedeutung zu sein. Und ganz wichtig ist das, was in der Pädagogik für Kinder entscheidend ist: Die Selbstwirksamkeit, das gilt im übertragenen Sinne auch für die Erwachsenen, sie wollen sich (als Originale, nicht als »Rollen«- oder Merkmalsträger) in ihren Persönlichkeiten einbringen und dazu gehört es, die Personen wahrzunehmen und empathisch auf andere Menschen zuzugehen.

Ein neues Personalmanagement

Das wichtigste Instrument in einer Kindertageseinrichtung ist das Personal und die Gestaltung der Beziehungen durch und mit diesen Personen. Nach Dreas sollte das Diversity-Management alle Bereiche des Personalmanagements betreffen, von der Personalauswahl bis zur Personalfreisetzung (vgl. Dreas 2019, S. 69). Hilfreich erscheint es, in allen Schritten und Bereichen des Personalmanagements folgende Fragen zu stellen:

  • Wie können Entscheidungen befördert und unterstützt werden, die die Vielfalt in der Einrichtung fördern? (Bei der Personalauswahl kann dies bedeuten, bewusst auf Differenz und neue noch nicht vorhandene Vielfaltsdimensionen zu achten).
  • Welche Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten sind für verschiedene Personen notwendig, um die für eine Vielfaltssensibilität erforderliche Wahrnehmung, Offenheit und Haltung zu fördern?
  • Wie können wir bei der Personalauswahl sicherstellen, dass sich auch Personen bei uns bewerben und gerne arbeiten wollen, die bisher nicht im Kontext der Einrichtung und des Trägers sichtbar waren?
  • Wie werden in Zielvereinbarungen, in Mitarbeiter*innengesprächen und im Alltag der Einrichtung Vielfaltsdimensionen als Stärke gelebt?
  • Wo werden Konflikte, die sich durch die unterschiedlichen Vielfaltsdimensionen ergeben wie gelöst und zur Stärkung des Teams genutzt?

Mit Blick auf das Personal: Immer wieder Möglichkeiten schaffen, sich individuell neu und anders zu erleben und bei aller Verschiedenheit Gemeinschaft fördern.

Bei den Unternehmen (der Vielfalts-Charta) wurden folgende Maßnahmen zur Steigerung der Vielfalt vorrangig eingesetzt:

  • Arbeitszeitflexibilisierung (65%)
  • Flexible Arbeitszeitregelungen für Ausnahmesituationen (54%)
  • Verankerung von Diversity in der Unternehmensstrategie (51%)
  • Diversity-Kriterien bei der Auswahl von Bewerber*innen (46%)
  • Arbeitsortflexibilisierung (41%) (vgl. Ernst & Young 2016, S. 14)

Dies zeigt einmal mehr, dass sich Veränderungen durch eine Verankerung der Vielfalt vor allem auch im Umgang mit dem Personal ergeben. Dass Vielfalt eine Stärkung der Organisation bedeutet, konnte bei der hier genannten Studie auch nachgewiesen werden, bei der Frage nach dem Nutzen von Diversity-Programmen lauteten die fünf Top-Antworten:

  • Innovation und Kreativität durch Vielfalt fördern (77%)
  • Offenheit und Lernfähigkeit der Organisation sicherstellen (76%)
  • Auf gesellschaftlichen Wandeln reagieren (75%)
  • Als Arbeitgeber für Talente attraktiv sein (73%)
  • Mehr Mitarbeiterzufriedenheit erzielen (71%) (vgl. a.a.O., S. 28).

Nicht nur in Zeiten des Fachkräftemangels scheint daher Vielfalt ein gutes Ziel und eine gute Strategie zu sein, um gerade auch in Non-Profit-Organisationen wie einer Kindertageseinrichtung eine Ausrichtung der umfangreichen Inklusion mit dem Nutzen für die Mitarbeitenden und die Organisation als Ganzes zu verbinden. Wenn nicht die Kita, wer sonst sollte und könnte vorbildlich mit den Herausforderungen einer sich wandelnden und vielfältiger werdenden Gesellschaft so umgehen, dass Kinder, Familien und das Personal durch die Wahrnehmung, die Auseinandersetzung und das Leben von Vielfalt gestärkt werden.

Fazit

Wird Vielfalt in einer Einrichtung der Kindertagesbetreuung gewollt, bedarf sie der aktiven Unterstützung durch die Leitung und den Träger und der Implementation in Führungs- und Personalmanagementinstrumenten. Vielfalt muss darüber hinaus im Handeln der Einrichtung sichtbar werden und Konflikte müssen aktiv und möglichst zum nachhaltigen Nutzen aller gelöst werden. Und ganz wichtig bleibt: Managen, im Sinne von »in der Hand halten« oder Steuern lässt sich Vielfalt nicht gänzlich, wichtig ist es bei allem Bemühen um Vielfalt auch offen für Überraschungen und neue unvorhersehbare Entwicklungen zu bleiben! Vielleicht kann Vielfalt in diesem Sinne zu einem Ent-Managen beitragen.

Literatur

Autorengruppe IBEB (2020): Vielfalt leben, Haltung entwickeln, Qualität zeigen. Manual zur Qualitätsentwicklung im Diskurs. Weimar: Verlag das Netz.
Deutsche Gesellschaft für Diversity Management (2020): Managing Diversity.
http://www.diversity-gesellschaft.de/ Abruf am 31.07.2020
Dreas, Susanne A. (2019): Diversity Management in Organisationen der Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer VS.
Ernst & Young GmbH (Hrsg.) (2016). Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10-jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt. Stuttgart.

Dr. Armin Schneider

Direktor des Institutes für Bildung, Erziehung und Betreuung in der Kindheit | Rheinland-Pfalz (IBEB)

 

Prof. Dr. Armin Schneider

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