Il y a cinq ans, le directeur financier type se tenait encore à distance respectable de l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, les choses ont radicalement changé. Les nouveaux chiffres de Salesforce montrent que seuls 4 % des directeurs financiers qualifient encore leur stratégie en matière d’IA de « conservatrice », alors qu’ils étaient 70 % en 2020. Mieux : en moyenne, dans les entreprises, un quart du budget dédié à l’IA est désormais consacré aux agents d’IA, des collègues numériques capables d’effectuer des tâches de manière autonome. Ce qui est frappant, c’est que le retour sur investissement ne se définit plus exclusivement en termes d’économies de coûts. L’IA apporte une valeur ajoutée élargie : une meilleure prise de décision, une gouvernance plus forte, une conformité améliorée ainsi qu’une croissance du CA. Dans les secteurs financier et juridique en particulier, où innovation et conformité sont indissociables, une révolution tranquille est à l’œuvre, qui oblige les directeurs financiers à redéfinir leur rôle.
L’évolution du directeur financier
L’évolution que révèlent les chiffres de Salesforce se traduit par trois phases dans le rôle du directeur financier. Au cours de la première phase, le directeur financier était principalement le gardien du budget. Il considérait l’IA comme expérimentale et risquée, quelque chose « pour plus tard » ou pour d’autres départements. Au cours de la deuxième phase, le directeur financier s’est mué en catalyseur. 61 % des directeurs financiers considèrent aujourd’hui que les agents d’IA sont essentiels pour qu’une entreprise soit compétitive. La complexité de leur mission s’est alors accrue : il leur a fallu trouver un équilibre entre croissance et risque, entre court et long terme, entre innovation et conformité.
Aujourd’hui, nous entrons dans la troisième phase : les directeurs financiers comme architectes de la valeur. Dans cette phase, ils s’attellent à redéfinir le retour sur investissement. Il ne s’agit plus seulement de réaliser des économies, mais de créer une valeur durable en intégrant l’IA au cœur de l’organisation. L’enquête de Salesforce montre que 74 % des directeurs financiers s’attendent à ce que les agents d’IA réduisent les coûts et augmentent le chiffre d’affaires, avec un rendement supplémentaire moyen de 20 %. En outre, une grande majorité d’entre eux prévoient que l’IA va modifier fondamentalement leur modèle d’entreprise. Le directeur financier n’est donc plus un simple spectateur, mais il façonne les règles du jeu.
De gardien du budget à architecte de la stratégie
L’évolution du rôle du directeur financier est particulièrement visible dans le triangle « finance - droit - technologie ». Dans le domaine financier, l’IA devrait apporter une valeur tangible : de meilleures prévisions, des modèles de risque plus intelligents, des processus plus efficaces. Mais cette promesse dépend de la viabilité juridique de cette stratégie. Faute d’accords clairs sur les questions de la conformité, de la responsabilité et de la transparence, toute application reste fragile. Et dans le même temps, l’IA ne peut se montrer fiable que si les données sous-jacentes, l’intégration et la sécurité sont techniquement robustes.
C’est précisément en raison de cette interaction que le directeur financier est le mieux placé pour avoir une bonne vue d’ensemble. Alors que le directeur technologique se concentre sur la mise en œuvre et le directeur juridique sur les garanties au regard du droit, le directeur financier se demande constamment si cet investissement est rentable et si le risque est acceptable. C’est ce rôle d’interface qui oblige les directeurs financiers à faire des choix qui dépassent la seule technologie.
Domaines de tension auxquels les directeurs financiers sont confrontés
Comme le directeur financier doit conjuguer toutes ces dimensions, de vives tensions apparaissent. Chaque décision concernant l’IA touche simultanément à la logique de la croissance, aux exigences de conformité et aux réalités pratiques de la technologie. Les directeurs financiers doivent donc constamment trouver un équilibre entre trois priorités contradictoires : la croissance par rapport au risque, le court terme par rapport au long terme et l’innovation par rapport à la conformité.
Croissance versus risque
En théorie, les systèmes d’IA promettent une analyse plus rapide et de meilleurs résultats, mais la réalité, dans les secteurs hautement réglementés tels que le droit et la finance, est nettement plus complexe. Une prédiction incorrecte, par exemple dans une banque, pourrait entraîner des sanctions de la part des régulateurs, tandis qu’une analyse incorrecte dans un cabinet d’avocats pourrait nuire à la réputation de celui-ci et engager sa responsabilité. La promesse de croissance s’accompagne donc toujours de risques tapis dans l’ombre.
Court terme versus long terme
L’attrait de l’IA réside souvent dans les gains d’efficacité immédiats qu’elle offre. L’automatisation permet de réduire les coûts et d’accélérer l’établissement des rapports. Mais pour créer de la valeur durable, il vous faut intégrer l’IA de manière structurelle dans votre organisation. Cela suppose des cadres de risque solides, une gouvernance et une transparence de l’IA, ainsi qu’un contrôle humain qui contrebalance la production algorithmique. Sans cela, l’IA reste une expérience fragile qui, à long terme, soulève plus de questions qu’elle n’apporte de réponses.
Innovation versus conformité
La pression pour l’innovation est intense. Les actionnaires attendent des entreprises qu’elles déploient l’IA pour rester compétitives et stimuler leur croissance. Les directeurs financiers comptent aussi sur ces résultats : la plupart d’entre eux considèrent les agents d’IA comme un moyen de comprimer les coûts et, simultanément, d’augmenter les recettes. Dans le même temps, les régulateurs se montrent de plus en plus stricts. La loi sur l’IA impose des exigences en matière de transparence et d’explication. Le RGPD exige un contrôle humain. La directive NIS2 établit des règles plus strictes en matière de cybersécurité. Les contrats doivent également préciser qui est responsable en cas d’erreur. L’innovation ne peut donc réussir que si la conformité suit.
Comment élaborer une stratégie solide en matière d’IA ?
Qu’est-ce qui distingue une stratégie d’IA forte d’une stratégie faible ?
1. Tout d’abord, la gestion des données. Après tout, la force de l’IA dépend des données dont vous l’alimentez. Des ensembles de données incorrects, incohérents ou biaisés conduisent inévitablement à des résultats erronés. Donc, investissez dans la qualité des données, dans leur traçabilité et dans la gestion des accès.
2. Ensuite, il faut disposer de bons processus et contrôles internes. L’IA ne doit pas être une boîte noire séparée du processus décisionnel existant. Une stratégie d’IA solide intègre des algorithmes dans les flux de travail existants, avec des pistes d’audit et des contrôles internes clairs. Cela permet de clarifier les responsabilités ultimes et de rendre des comptes aux instances de surveillance.
3. Un troisième élément réside dans la fiabilité des résultats produits. L’IA est puissante, mais pas infaillible. Des « hallucinations » peuvent gravement nuire à la réputation de votre entreprise. Il faut donc assurer le contrôle de la qualité, la validation et une supervision humaine.
4. Enfin, une stratégie solide doit placer la valeur plus haut que le battage médiatique. Toutes les applications ne créent pas une valeur durable et stratégique. Il faut toujours évaluer de manière critique les applications qui renforcent la structure de votre organisation et celles qui ne sont que des solutions rapides permettant d’obtenir des gains d’efficacité à court terme. L’IA ne deviendra un catalyseur de croissance durable que si vous opérez cette sélection avec précision.
Si ces éléments ne sont pas réunis, l’IA devient un risque. Mais avec une stratégie solide, vous pouvez réécrire les règles du jeu en matière de croissance et de confiance.
Redéfinir les règles du jeu
La transformation du rôle du directeur financier est indéniable. La prudence fait place à l’ambition : aujourd’hui, impossible de faire l’impasse sur l’IA. Pourtant, des défis subsistent : deux tiers des directeurs financiers voient dans la sécurité et la confidentialité des données leurs principales préoccupations, tandis que plus de la moitié d’entre eux s’inquiètent du temps nécessaire pour obtenir un rendement.
L’impact de cette démarche va au-delà de la technologie. Les directeurs financiers établissent de nouvelles règles du jeu en matière de croissance, de confiance et de conformité. Dans des secteurs très réglementés, vous êtes un maillon essentiel entre innovation et intégrité. Vos décisions déterminent si l’IA devient une source de création de valeur ou un facteur de stagnation et de risque.
Mais les solutions d’IA ne doivent pas seulement être innovantes. Elles doivent surtout être sûres et fiables, et s’inscrire dans un cadre de gouvernance solide. C’est exactement là où Wolters Kluwer fait la différence. Développées dans un cadre strict de qualité et de sécurité des données, nos solutions associent une expertise approfondie et une technologie de pointe. Nous vous aidons ainsi à poser des choix stratégiques, avec des outils immédiatement utilisables dans la pratique quotidienne, qui respectent les normes les plus strictes en matière de conformité et de fiabilité. Ce faisant, nous apportons de la sécurité dans un paysage technologique en évolution rapide et nous vous aidons à remplir en toute confiance votre rôle d’architecte de la transformation numérique.
