Konfliktsituationen in der Kita

Konfliktverhalten der Kitaleitung

Leitungen besitzen in ihrer Funktion Gestaltungsmacht und Personalverantwortung. Gerade letzteres fordert sie heraus und führt häufig zu Spannungen zwischen ihnen und einzelnen Mitarbeiter:innen. Dieser Beitrag gibt hilfreiche Hinweise, wie sich Konflikte erfolgreich beilegen lassen. Und zeigt, wieso ihnen die Leitung pro aktiv begegnen sollte.Von Florian Esser-Greassidou, Kitaleitung aus Aachen und 
Kai Esser, Koordinator bei einem ambulanten Träger der Kinder- und Jugendhilfe.

Konflikte sind vielfältig, sie entstehen nach Glasl dort, wo eine von mindestens zwei Parteien, eine subjektive Beeinträchtigung durch die andere Seite erlebt (vgl. Marx 2016, S.15). Das Wort Konflikt wird hierzulande meist negativ kontiert, meint aber lediglich, dass Handlungstendenzen auseinander gehen. Ein Konflikt bedeutet demnach nicht unbedingt etwas negatives, sondern schafft eine Gesprächsgrundlage zur Darstellung der verschiedenen Standpunkte. Deshalb sollen Konflikte Raum haben, um sie nutzbringend zu gestalten und Qualitätsverbesserungen daraus abzuleiten.

Konflikte entstehen, wenn die Leitung den Wechsel eines Mitarbeitenden in eine andere pädagogische Gruppe veranlasst. Oder wenn die Leitung neu in der Kita ist und die Dinge anders entscheidet als ihre Vorgängerin. In dem Zusammenhang kommt es häufig zu Konflikten, die an die Position und nicht die Person in der Leitungsrolle, vererbt werden. Die Leitung ist gut beraten, nicht gleich auf jeden „Konfliktzug“ aufzuspringen und sich die Konfliktthemen ihrer Mitarbeiter:innen prompt überzustreifen. Es hilft Konflikte nach Kategorien wie dienstlich, organisatorisch oder persönlich zu clustern, um nüchtern zu analysieren, ob sich der Konflikt auf die eigene Rolle als Vorgesetzte*r, auf die eigene Persönlichkeit oder organisatorische Belange bezieht.

Konflikte mit Mitarbeitenden entfachen sich klassischerweise am Dienstplan, der Urlaubsplanung, der Arbeitsorganisation oder an delegierten Aufgaben. Konflikte können mit einzelnen Mitarbeitenden, zwischen einzelnen Mitarbeitenden oder mit mehreren Personen des Teams entstehen. Konflikte werden dabei verdeckt oder offen ausgetragen. Ähnlich wie ein Vulkan schwellen sie vor sich hin, bis sie wieder ausbrechen und für ein Beben im Team sorgen. Die Reaktion der Leitung auf den Konflikt ist entscheidend für dessen anschließende Intensität und Fortgang. Wäre die Leitung im Sinne der Konfliktprävention gut beraten, Konflikte zu vermeiden, konfliktreiche Themen zu umschiffen oder aufkommende Konflikte gleich im Keime zu ersticken? Nicht im Geringsten – denn Konflikte brauchen die Legitimation stattfinden zu dürfen. Zudem brauchen sie die Bereitschaft beider Seiten an einer Lösung mitzuwirken. Denn Konflikte lösen sich nicht plötzlich auf, sie kühlen nur ab. Dabei ist auf Schuldzuweisungen zu verzichten, denn sie tragen allein zur Vertiefung der Gräben bei und beinhalten kein Konfliktlösepotenzial. Fest steht, es gibt keinen bedeutungslosen Konflikt. Denn jeder Konflikt hat unmittelbare Auswirkung auf das System, in dem er stattfindet. Konflikte sind darum als Chance zu sehen und nichts vor dem es wegzulaufen gilt.

Umgang mit dem Konflikt

Auf beiden Konfliktseiten sind subjektive Annahmen, Einstellungen und Gefühle vorhanden. Die dazu führen, dass der Konflikt feststeckt. Wut erzeugt Wut, auf eine Schuldzuweisung wird mit einer anderen Schuldzuweisung gekontert. Beide Seiten versuchen sich zu schützen und erzwingen jeweils ähnliche Reaktionen beim Gegenüber. Wodurch sich oft ein abwehrendes und eskalierendes Reaktionsmuster entwickelt (vgl. Friedman/Himmelstein 2013, S. 40 - 41). Konflikte sind mit starken Emotionen verbunden und werden meist auf der Beziehungsebene ausgetragen. So entbrennt zwischen Leitung und Mitarbeiter*in unter Umständen ein scheinbar neuer Konflikt zu Zielen, Positionen oder Rolle. Der eigentliche Ursprung des Konflikts liegt hingegen in der Beziehung der beiden. Wird der Konflikt auf dieser Ebene nicht gelöst, wird sich der alte Konflikt immer wieder an neuen Themen entzünden. Triviale Konflikte münden so in einen handfesten irrationalen Streit, bei dem der Konfliktauslöser gar nicht mehr Gegenstand des Streits ist, sondern persönlichen Befindlichkeiten wie Zorn, Ärger, Verletzung oder Traurigkeit überlagern.

Diese Eskalationsspirale gilt es zu durchbrechen und den Konflikt wieder auf die Sachebene zu holen. Ist die Leitung selbst eine der beiden Konfliktparteien und in den Konflikt emotional involviert, ist es hilfreich externe Hilfe durch einen Mediator hinzuzuziehen. Dieser begleitet das notwendige Klärungsgespräch und besitzt als Außenstehender die Fähigkeit, beide Parteien zu einer einvernehmlichen Lösung zu führen. Zur Reflexion ausgetragener Konflikte hilft es sich als Leitung einen Mentor oder kollegiale Beratung zu suchen. Diese Person kommt bestenfalls aus dem gleichen Arbeitsumfeld und ist ebenso mit Führungsthemen bzw. Konfliktdynamiken vertraut. Weitere Wege, um sein Konfliktverhalten zu reflektieren, sind das Führen eines Konflikttagebuchs oder externe Supervision.

Klar ist auch, dass die Leitung nicht für jeden Konflikt einen Mediator oder Supervisor konsultieren kann. Sie braucht also ein Repertoire an Konfliktlösungsstrategien und das Wissen um ihre eigenen Konfliktmuster. Auftretende Konflikte sind zu konfrontieren und auszutragen. Nur so lässt sich eine offene und konstruktive Streitkultur etablieren. Den Stil dabei entwickelt jede Leitung individuell für sich. Dabei sollte eine Haltung der Wertschätzung und des gegenseitigen Respekts dominieren.

Das Konfliktverhalten der Leitung besitzt eine starke Strahlkraft in ihr Team. Startpunkt jeder Konfliktklärung ist ein Klärungsgespräch unter vier Augen. Dieses Klärungsgespräch ist sachlich und im angstfreien Diskurs zu führen. Persönliche Angriffe oder Schuldzuweisungen torpedieren die vertrauensvolle Basis und führen zu Rechtfertigungsschleifen. Ein Zustand der eine einvernehmliche Lösung in weite Ferne rücken lässt. Die Mitarbeiter*in wird nicht beschuldigt, sondern in die Verantwortung für ihr Verhalten genommen. Zieldienlich ist hierbei die offene Frage nach dem „wofür“. Wofür ist es gut bzw. wem dient es, dass der Konflikt derzeit aufgeflammt bzw. noch nicht beigelegt ist? Denn jedem Verhalten, ob erwünscht oder nicht, liegt ein Motiv zu Grunde. Mögliche Motive auf Seiten der Mitarbeiter*in sind zum Beispiel fehlendes Führungsvertrauen, Problem mit Hierarchien, persönliche Überlastung, Angst vor Kontrolle oder abweichende Arbeitsauffassung. Erst wenn das Motiv freigelegt ist, lässt sich gemeinsam eine Gegenstrategie entwickeln und der Konflikt beilegen. Eine Möglichkeit besteht darin, das Gespräch nach draußen zu verlegen. So wird das konfrontative Setting am Tisch durchbrochen, bei dem sich beide Parteien üblicherweise gegenübersitzen. Dieser informelle Rahmen senkt die Hemmschwelle in einen lösungsorientierten Dialog einzusteigen. Eine direktive Sitzordnung wird von Mitarbeiter*innen oft als bedrohlich empfunden. Das Leitungsbüro mit geschlossener Tür wirkt zusätzlich einschüchternd. Niemand wird gerne in das Leitungsbüro „zitiert“. Ein Spaziergang lockert das Setting auf und fördert den Gesprächsfluss. Die ganze Kulisse ist eine andere und im Fokus steht das Gespräch, das nebeneinander und nicht gegenüber geführt wird. 

Fazit

Konflikte kosten die Leitung viel Zeit. Zeit, die im Alltag oft fehlt, aber gerade bei der Klärung von Konflikten gut investiert ist. Denn perspektivisch trägt ein konstruktives Konfliktmanagement zur langfristigen Personalbindung bei.

Literatur

Friedman, G.; Himmelstein, J. (2013): Konflikte fordern uns heraus. Frankfurt am Main: Wolfgang Metzner Verlag.

Marx, A. (2016): Mediation und Konfliktmanagement in der Sozialen Arbeit. Stuttgart: Kohlhammer.