Prawo27 marca, 2020

Potrzebny nagi król

Słowa Maji Angelou mówią o miłości do siebie. Zaufanie jest mocnym atrybutem miłości. Zaufanie do siebie mówi o umiejętności widzenia siebie takim, jakim się jest, i akceptacji tej prawdy. W dzisiejszej rzeczywistości akceptacja siebie i – co za tym idzie – zaufanie do siebie są bardzo poszukiwanymi dobrami. Przedstawiamy artykuł Katarzyny Tyszko z marcowego "Personelu Plus".

Z zaufania do siebie wyrasta zdolność szczerych i autentycznych interakcji z innymi osobami, okazywanie swoich rzeczywistych intencji i dążeń, wiara w dobre intencje innych. Poleganie na sobie stanowi kluczowy element postawy przywódcy pełnej zaufania wobec podwładnych. To osobisty rodzaj przywództwa – zaczyna się od siebie. Budowanie zaufania w firmie nie jest działaniem samoistnym – dzieje się pomiędzy ludźmi i dla ludzi. Dlatego trzeba wspierać przywódców w umacnianiu zaufania do samych siebie po to, by mogli robić to samo dla swoich ludzi.

Jednym z elementów koncepcji rozwoju przywództwa przedstawionej w „Dare to Lead” autorstwa Brené Brown jest zaufanie opisane według akronimu BRAVING1. Wielkie słowo „zaufanie” zostało rozebrane na elementy składowe, które pozwalają wnikliwie przyjrzeć się, co w zaufaniu już funkcjonuje, a co jeszcze nie. Taki ogląd ukonkretnia sytuację, pozwala ją osadzić w rzeczywistości i zbudować plan zmiany, zarówno w odniesieniu do siebie samego, jak i w pracy z zespołem czy firmą.

Naga prawda

Zaufanie nie może być inne w sferze prywatnej, a inne w firmie. W obu tych obszarach jednakowo łączy się ono z poczuciem bezpieczeństwa. Kiedy człowiek nie czuje się zagrożony, otwiera się na innych, wraz z rosnącym zaufaniem zmienia się cała biochemia jego mózgu i sposobu reagowania. Zaczyna współdziałać i dzielić z innymi odpowiedzialność za wynik pracy. Możliwe stają się praca w zespole i wspólne dążenie do sukcesu. Uruchamia się kreatywność oraz strategiczne myślenie. Zakłada się dobre intencje i wybacza błędy w dążeniu do celu wspólnoty – rodzinnej, przyjacielskiej czy zawodowej. Nie bez powodu w swojej książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” Patrick Lencioni uznaje zaufanie za kluczowy, niezbędny warunek zaistnienia fenomenu zespołowej synergii w działaniu2. Bez niego królują indywidualne agendy i rywalizacja, można mówić jedynie o działaniu grupowym. Niejeden spyta: „No i co z tego? Przecież i w ten sposób realizuje się wspólne cele”. Dla spektakularnych, długotrwałych wyników potrzebne jest jednak wsparcie zespołu, ten szczególny rodzaj współdzielenia czasu i przestrzeni przez ludzi, który opiera się właśnie na zaufaniu.

Wiele osób uważa zaufanie za najbardziej pożądaną wartość w biznesie i życiu prywatnym. Wiele z nich sądzi, iż umie je budować, bo są odważne, starają się być autentyczne i transparentnie się komunikują. Ja też lubię myśleć, że potrafię to robić. A jednak Brené Brown postawiła mnie swoim wykładem „na dywaniku” przed samą sobą. Słuchając o jej modelu BRAVING, odnosząc jego każdy element do przypadków ze swojego życia, poczułam, że mam jeszcze trochę do zrobienia. Analiza ta dotknęła mojego „ja” na bardzo głębokim poziomie, stawiając przede mną wybór – albo odważę się zmierzyć z rzeczywistym obrazem siebie, swoich dotychczasowych wyborów i możliwości, albo pozostanę w wygodnej iluzji własnych działań, szybko zapominając o szczegółach przesłania Brené Brown. Rezultat jednej i drugiej opcji jest przewidywalny.

Myślę, że w tej samej sytuacji znajdują się wszyscy ci menedżerowie i przywódcy, którzy chcą pracować z większą otwartością i zaangażowaniem. Jeśli staną przed sobą jak przed lustrem, niczym cesarz w baśni Andersena, wnikliwie spojrzą na siebie i zapytają: „Co mam jeszcze do zrobienia?”, mają szansę zdobyć prawdziwe zaufanie współpracowników. Wymaga to jednak nie tylko odwagi, bez której niełatwo obejrzeć w lustrze własne niedoskonałości. Dopuszczenie do siebie swojego dalekiego od ideału wizerunku wymaga również właśnie zaufania do siebie i wiary w to, że mogę się zmienić, a mój obecny stan będzie tej zmiany dobrym początkiem.

Istota zaufania

Zaufania nie można zbudować mocą decyzji, że od tej pory ono ma być, że w naszej firmie będzie obowiązywać kultura zaufania. W zespole tak to nie działa. Zaufanie buduje się przez małe gesty uważności – niewielkie, lecz wiele znaczące działania dotyczące poszczególnych członków zespołu. Niektórych gestów możemy nawet świadomie z zaufaniem nie wiązać: zauważenia choroby dziecka, zatroskanego wyglądu współpracownika, jego gorszego samopoczucia lub odwrotnie – wyraźnej radości. Pokazania, że sam też bywam w takich sytuacjach. Prośby o pomoc – nawet niewielka stanowi gest zaufania ze strony proszącego i wywołuje zaufanie po drugiej stronie. Brené Brown przytacza definicję zaufania Charlesa Feltmana, która pokazuje związek pomiędzy zaufaniem a podjęciem ryzyka i pozwoleniem innej osobie na działanie w ważnej dla nas sprawie (czyli pokazaniem naszej słabości). Moment reakcji na takie przyzwolenie decyduje o tym, czy zyskamy zaufanie, czy okażemy się go niegodni. Może nam się wydać, iż rzecz jest nieistotna, i łatwo się usprawiedliwimy – bo nie mamy czasu, bo to kolejny raz, bo nie chcemy po prostu. I tak w istocie może być. Jeśli jednak zależy nam na budowaniu zaufania, musimy być uważni, dostrzegać takie ważkie momenty i mieć świadomość konsekwencji dokonywanego wyboru.

Przy takim postawieniu sprawy trudno nie poczuć się przytłoczonym skalą świadomości i autorefleksji, których potrzeba, żeby przez nieuwagę nie zaprzepaścić danej możliwości. Niemniej trzeba próbować.

BRAVING

Rozłożenie pojęcia „zaufanie” na czynniki pierwsze ukazuje to pojęcie w nowej perspektywie. Wyobraźmy sobie dyskusję zespołu, który pracuje nad pogłębieniem zaufania na podstawie poniższych punktów:

1. Stawiając czoła (ang. braving) wyzwaniom w relacjach z innymi, zwracamy uwagę na granice (ang. boundaries), np. jeśli dając lub prosząc o wsparcie, szanujemy granice prywatności i możliwości zarówno dającego, jak i proszącego, budujemy zaufanie. Nie proponujemy niczego na siłę, słyszymy „nie” – także wtedy, gdy budzi się w nas samych.

2. Rzetelność (ang. reliability) w relacji z innymi: niezawodnie reagujemy na działanie – mówimy, co zrobimy, i robimy to, np. kiedy dziecko po raz kolejny tego samego dnia prosi, by obejrzeć jego rysunek, pochylamy się nad nim z taką samą uwagą lub rzetelnie obiecujemy, że zrobimy to później. I dotrzymujemy obietnicy. W działaniach zawodowych dotrzymywanie zobowiązań ma kluczowe znaczenie dla efektu pracy zespołowej. I jednocześnie – uderzmy się w piersi i zauważmy, ile razy obiecujemy coś dlatego, bo nam się wydaje, że damy radę lub chcemy zrobić wrażenie, a już wypowiadając obietnicę, wiemy, iż jej nie dotrzymamy. To zaufania nie buduje.

3. Gotowość do wzięcia całej odpowiedzialności (ang. accountability) za swoje działania ściśle wiąże się z odwagą i zgodą na ryzyko. Oznacza też gotowość do dostrzeżenia i nazwania prawdy, która nie jest dla wypowiadającego korzystna, bo mówi np. o jego porażce. Przyznanie się do błędu, uznanie straty innych i podjęcie się jej naprawy to ważne umiejętności. I – co ciekawe – mogą mieć większe znaczenie dla tego, kto popełnia błąd, niż dla tego, kto poniósł stratę: jeśli pozwalasz mi wziąć pełną odpowiedzialność, to mogę ci zaufać.

4. Skarbiec (ang. vault) odnosi się do dyskrecji: to, o czym z tobą rozmawiam poufnie, zachowasz w tajemnicy, dla siebie. Jeśli jednak podzielę się z tobą czymś, co jest cudzą poufną sprawą – twoje zaufanie do mnie legnie w gruzach. To, czy szanuję prywatność historii innych osób, pokazuje, pozwala przewidzieć, jak potraktuję twoją. Związek z zaufaniem jest oczywisty. Jak często zdarza nam się niedyskrecja? Bez oczywistych złych intencji, ale też bez szacunku i uważności.

5. Nie mogę ci zaufać, a ty nie możesz zaufać mnie, jeśli nie kieruje nami uczciwość (ang. integrity). Zgodnie z definicją Brené Brown uczciwość to odwaga wybierania tego, co prawe, co wykracza poza komfort, zabawę, łatwość i szybkość uzyskania efektu. A także praktykowanie swoich prawdziwych wartości na co dzień, w odróżnieniu od mówienia o nich (szczególnie istotne dla biznesowych liderów i dla całych firm – czy wartości wypisane na plakatach są bliskie pracownikom, czy to tylko siwy dym?). Nasuwa się tu jeszcze słowo „niezłomność”, które dobrze się wpisuje w praktykowanie uczciwości.

6. Ufający sobie ludzie nie podają w wątpliwość przyczyn swoich działań, nie osądzają potrzeb (ang. nonjudgemental). Przyznają, że mogą ich nie rozumieć, ale i tak stają u boku kolegów, przyjaciół, współpracowników. Jeśli zatem w trudnych chwilach nie możemy poprosić się nawzajem o pomoc, oznacza to, że nie ma między nami zaufania. Istnieją dwa powody takiej sytuacji – albo boję się, co o mnie powiesz, albo źle o sobie myślę (nie akceptuję siebie w tej sytuacji), kiedy proszę o pomoc. I jeden, i drugi przypadek mówi o braku zaufania – do siebie lub do drugiej osoby.

7. Hojność/wielkoduszność (ang. generosity) w modelu BRAVING oznacza zakładanie dobrych intencji i reagowanie na zachowania drugiej strony z tej perspektywy. Jeśli więc panuje między nami zaufanie, a ja coś zawalę, przeoczę czy zwyczajnie głupio się zachowam, to zareagujesz na to wprost, mówiąc o swoich odczuciach i podkreślając tę podstawową dobrą intencję w naszej znajomości. Nie będzie obrażania się.

Trudno nie przyłożyć tej miary do siebie ani nie zapytać: czy ufam sobie dostatecznie, żeby tak działać? Czy potrafię zdobyć się nie tylko na to, by dostrzec swoje słabe punkty, lecz także by ukazać je innym? Przyznać się do błędów? I prosić o pomoc? Pytania te pojawiają się przed każdym liderem, który chce postawić na zaufanie w swojej organizacji. Nie ma drogi na skróty – uda mu się tylko wtedy, gdy zacznie od siebie.

Brené Brown dała nam do rąk lustro, w którym możemy się przejrzeć, jeśli znajdziemy odwagę. Jeśli potrafimy wielkodusznie zaakceptować ujrzany obraz, to droga do przewodzenia innym okaże się znacznie łatwiejsza, a nasze zespoły będą miały szansę oprzeć współpracę na zaufaniu. 

___________

1 Patrz: https://brenebrown.com/videos/anatomy-trust-video/ (dostęp: 27.01.2020 r.).

P. Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, San Francisco 2002, s. 188.

Katarzyna Tyszko

jest coachem PCC i team coachem CTPC.
Wspiera klientów w budowaniu wartościowej,
zgodnej z nimi, radosnej rzeczywistości.

Artykuł pochodzi z marcowego "Personelu Plus", którego tematem numeru jest zaufanie w biznesie. Zapraszamy do lektury całego numeru.

Przeglądaj powiązane tematy