Prawo03 stycznia, 2020

Dobra inwestycja

W swojej wieloletniej pracy z organizacjami współpracowałem z wieloma menedżerami i menedżerkami. Były to osoby z dużym doświadczeniem i umiejętnościami, nabytymi zarówno w trakcie kariery zawodowej, jak i podczas studiów i szkoleń. Jednak wielu z nich w sytuacjach konfliktowych miało poczucie, że wszystkie umiejętności nagle ich opuściły i stoją bezradni, bezbronni wobec sytuacji, w której nie wiedzą, co zrobić – pisze Konrad Sobczyk w tekście opublikowanym w styczniowym „Personelu Plus”, którego fragment przedstawiamy.

Jedną z dróg odzyskania kontroli nad sytuacją i efektywnego wykorzystania własnych zasobów jest superwizja. Metoda ta pozwala pokonać lęk przed utratą twarzy i wiarygodności zarówno w oczach podwładnych, jak i przełożonych. Umożliwia spojrzenie z dystansu na to, co się dzieje w konflikcie. Pomaga radzić sobie z własnymi emocjami i wspomnieniami z innych konfliktów, dzięki czemu łatwiej zrozumieć, co dzieje się ze skonfliktowanymi stronami, i zachować bezstronność w pracy z nimi.

Podczas szukania rozwiązań sytuacji problemowych superwizja pozwala uwolnić się od swoich sympatii i antypatii wobec osób, z którymi pracujemy, co umożliwia wypracowanie trwałego i akceptowalnego porozumienia. Niekiedy emocje towarzyszące skonfliktowanym pracownikom są tak silne, że „przygniatają” próbujących rozwiązać tę sytuację menedżerów. Praca z superwizorem może pomóc zrozumieć, co stoi za tymi uczuciami, i uchronić przed nietrafnymi decyzjami, podejmowanymi w stanie silnych emocji.

Superwizja, czyli metapoziom

Superwizji często przyczepia się etykietę – uważa się ją za narzędzie kontroli. W praktyce oznacza to lęk przed oceną superwizora, który ma władzę nad nami i może stwierdzić, czy dobrze wykonujemy swoją pracę, czy źle. Korzystanie z superwizji jest szczególnie trudne w sytuacji pracy z konfliktem, który może obnażyć słabości zarówno obu stron, jak i osób nim zarządzających, czyli np. menedżera.

W rzeczywistości superwizja jest narzędziem wsparcia i doskonalenia codziennej praktyki zawodowej. Pozwala poddać refleksji własny styl i sposób pracy, co może przełożyć się na zwiększenie jakości działań zawodowych oraz zachowanie higieny psychicznej. Jej sens i istotę dobrze oddają słowa Virginii Satir: „Mamy wielkie zasoby, spośród których możemy wybierać. A to, że w przeszłości dokonaliśmy jakiegoś wyboru, nie oznacza, że musimy dalej wybierać tak samo, ale tym razem możemy dodać nowe możliwości”1.

Praktyka – historia pewnego radia

W jednej z organizacji, w czteroosobowym pokoju doszło do banalnego z punktu widzenia menedżera konfliktu. Chodziło o słuchanie radia. Dla jednej z osób był to sposób na wyciszenie i skupienie się na pracy. Drugą osobę grające radio rozpraszało. Sytuacja wydawała się prosta, więc menedżer poprosił strony, żeby same się dogadały. Niestety konflikt jeszcze bardziej się zaostrzył. Wspólne spotkanie z paniami okazało się wzajemną wymianą żali i oskarżeń. Chcąc trochę zawstydzić obie strony, menedżer postawił im ultimatum, że jeśli przez tydzień nie znajdą rozwiązania, zabierze radia na całym piętrze. Niestety po tygodniu z przykrością musiał spełnić swoją groźbę, a konflikt rozszerzył się na cały zespół. Chcąc ukarać strony i zażegnać dalsze jego zaognianie się, menedżer postanowił zarządzić losowanie, która z pań ma opuścić pokój. Swój pomysł skonsultował z przełożonym, który zachęcił go do skorzystania w tej sytuacji z superwizji.

Etapy superwizji

Celem superwizji w przypadku pracy z konfliktem jest rozwinięcie w osobach zarządzających zespołami umiejętności konstruktywnego wykorzystania tego typu sytuacji na rzecz wszystkich stron – pracowników, menedżera, firmy. Proces ten ma jasną strukturę i konkretny przebieg. Struktura pozwala szerzej spojrzeć na problem, zrozumieć to, co dzieje się w danej sytuacji oraz co dzieje się ze wszystkimi stronami sporu. Dzięki niej można wypracować adekwatną do danego problemu strategię działania. Da się ona sprowadzić do pięciu kroków: zdefiniowania trudności/pytania; opisu sytuacji; hipotezy; opcji, czyli przełożenia hipotez dotyczących potrzeb i procesu na sposób działania w sytuacji konfliktowej oraz podsumowania. 

Na czym te etapy polegają mogą się Państwo dowiedzieć z tekstu Konrada Sobczyka, który znajdą Państwo w dziale „Edukacja i Rozwój” w styczniowym wydaniu „Personelu Plus”.

Konrad Sobczyk

jest mediatorem, trenerem i superwizorem mediacji w ośrodku mediatorzy.pl 

i Centrum Mediacji Lewiatan.

***

Artykuł pochodzi ze styczniowego "Personelu Plus" (2020), którego tematem numeru są wyzwania związane z wdrażaniem candidate/employee experience. Zapraszamy do lektury całego numeru.

Przeglądaj powiązane tematy