Scopri perché e come i leader finance devono passare a una pianificazione reattiva e a una strategia agileI processi di Financial Planning & Analysis in un’azienda del settore manufacturing attraversano situazioni diverse rispetto a qualche anno fa, gestendo turbolenze economiche, inflazione persistente, sorprese sui dazi e pressioni crescenti legate all’ESG.
Adesso le aziende operano in un contesto in cui le variabili cambiano più velocemente dei modelli. Questo costringe a ripensare radicalmente il ruolo della funzione finance.
Il processo di FP&A tradizionale era pensato per un mondo che premiava la prevedibilità. La realtà del settore manufacturing di oggi richiede qualcosa di completamente diverso: agilità, insight in tempo reale e capacità di modellare il rischio prima che diventi una crisi.
Questo articolo mostra in che modo le macro tendenze stanno cambiando il Financial Planning & Analysis — e quali passi concreti possono mettere in pratica le aziende per adattare la strategia migliore.
Perché i modelli FP&A tradizionali non funzionano più
La maggior parte dei team finance nel settore manufacturing lavora ancora con strutture rigide: budget annuali bloccati a dicembre, aggiornamenti trimestrali delle previsioni, file Excel che volano tra controller di stabilimento e team regionali. Un sistema pensato per controllo e coerenza, che funziona finché non ci entrano in gioco variabili importanti.
Ecco cosa sta cambiando nel modello tradizionale:
- I dazi non aspettano i cicli di budget. Un annuncio politico può sconvolgere la struttura dei costi dall’oggi al domani, e la previsione non lo rifletterà per svariati giorni.
- L’inflazione non è un fenomeno temporaneo. È diventata una variabile continua da integrare in ogni ipotesi di pianificazione, non qualcosa da correggere una volta l’anno.
- Le supply chain sono ancora instabili. Costi dei materiali, tariffe di trasporto, disponibilità di manodopera — tutto oscilla in modo imprevedibile, e questa volatilità si riflette direttamente sul conto economico.
Un processo di FP&A agile e basato sugli insight
Le aziende che gestiscono bene questa fase riescono a costruire processi di Financial Planning & Analysis flessibili, capaci di gestire problematiche e adattarsi rapidamente.
Ecco come si traduce nella pratica:
- Previsioni rolling come standard. Invece di bloccare una previsione a 12 mesi una volta l’anno, i team aggiornano le previsioni continuamente con dati operativi attuali.
- Il reparto Finance lavora a stretto contatto con le operation. La FP&A non può più operare isolata e i team che ottengono risultati migliori sono quelli che collaborano con supply chain, procurement e plant operation per riflettere la realtà operativa.
- Il modeling di scenari non è più opzionale. E' necessario simulare costantemente più scenari: cosa succede se il prezzo dell’acciaio aumenta del 20%? Se i dazi si estendono a un’altra categoria? Se la domanda cala del 5%, come impatta sulla liquidità?
Non si tratta solo di previsioni migliori, ma di ripensare la funzione finance come partner strategico per decisioni più rapide e intelligenti.
Pianificare l’incertezza con il modeling di scenari
Farsi trovare preparati a situazioni di incertezza è quindi importante. Il modeling di scenari è passato da “nice to have” a “indispensabile” per i team finance del settore manufacturing. Con modelli robusti, è possibile testare la resilienza del business rispetto a variabili e decisioni prima che accadano.
Ecco alcuni esempi:
- Cosa comporta un aumento del 15% dei costi delle materie prime sul margine lordo?
- Se nuovi dazi colpiscono la regione principale dei fornitori, come cambia la strategia di sourcing e pricing?
- Come varia il capitale circolante se l’inflazione sposta la domanda tra i canali?
Modelli dinamici basati su driver permettono ai team di confrontare scenari, valutare trade-off e riuscire a prendere decisioni basate sui dati.
