Z badania FranklynCovey1 dotyczącego wyzwań menedżerów liniowych wynika, że liderzy, którzy są pewni zaufania swoich zespołów, częściej i bardziej otwarcie komunikują się ze swoimi podwładnymi, akceptują krytyczną informację zwrotną oraz czują się kompetentni w coachowaniu zespołu. Czyli zaufanie się opłaca. Przedstawiamy fragment artykułu autorstwa Anny Muszyńskiej-Jurków z marcowego "Personelu Plus".
Jedziemy rowerami przez Danię, a dokładnie przez Bornholm. Mijamy pole storczyków. Jakaś pani zatrzymuje się, wchodzi w rzędy kwiatów, wycina wybrane sztuki i tworzy zgrabny bukiet. Potem przelicza ich liczbę, odlicza monety i wrzuca zapłatę do stojącej przy drodze skarbonki. Samoobsługa. Towarzyszące nam dzieci nie rozumieją – jak to działa? A jak ktoś zerwie i nie zapłaci?
Z życia korporacji: 30-osobowy zespół menedżerski bierze udział w grze integracyjnej. Mają za zadanie ułożyć wzór z mniejszych elementów, bez możliwości pokazywania swoich tabliczek. Zadanie na pozór niemożliwe do wykonania. Zaczynają od ustalenia, czy wszyscy rozumieją zasady gry tak samo. Potem opisują, dopytują, ale szybko, czasem półsłówkami, widać, że się bardzo dobrze rozumieją. Pojawiają się sugestie kilku sposobów rozwiązania zadania. Zespół sprawdza kolejne opcje na zasadzie test & learn. Jak coś nie działa, odpada. Nie widać emocji, jedynie koncentrację na wyznaczonym celu, ale na spokojnie, bez spięcia. Na koniec potwierdzenie, że każdy członek zespołu wie, co ma zrobić w rundzie finałowej i decyzja, iż wzór ułożony zostanie bez dodatkowych prób. Finał – sukces; 16 minut przed założonym czasem.
Wiesz, kiedy to czujesz
Tak ujął kwestię definicji zaufania Jack Welch, CEO General Electric, cytowany przez Stephena M.R. Coveya w jego książce „The Speed of Trust”2. Według Coveya z kolei jest to pewność (ang. confidence), w odróżnieniu od podejrzliwości (ang. suspicion). Kiedy ufamy innym, wierzymy im, jesteśmy pewni ich zachowań i umiejętności. Kiedy nie ufamy, jesteśmy wobec nich podejrzliwi3. W organizacjach nie można z góry oczekiwać od pracowników zaufania. To uczucie, które stopniowo się zdobywa, rozwija, buduje. Liderzy muszą być świadomi odpowiedzialności, która na nich ciąży w tym obszarze. Powinni stworzyć miejsce, w którym ludzie czują się bezpiecznie. Jeśli nie mamy poczucia komfortu, zaczynamy zachowywać się egoistycznie, podejrzliwie, dbamy o własne interesy, a to automatycznie niszczy kulturę współpracy.
Bezpieczeństwo tworzy się nie tylko przejrzystymi zasadami, szacunkiem, wsparciem, otwartością. To również dawanie kredytu zaufania. Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik ciągle uzasadnia podjęte decyzje, każdy jego krok jest sprawdzany i oceniany. Trudno tu o partnerskie relacje, odwagę podejmowania innowacyjnych działań czy otwartą komunikację.
Benjamin Zander, dyrygent Bostońskiej Orkiestry Symfonicznej, a także inspirujący wykładowca, w swojej napisanej wspólnie z Rosamundą S. Zander książce „Sztuka możliwości. Jak przekształcić życie zawodowe i osobiste” przedstawił koncepcję A Letter (czyli szkolnej szóstki)4. Mówi też o niej w wielu swoich wystąpieniach5. Dawanie noty A to praktyka, którą Zander stosował, by pomóc swoim studentom muzyki przekraczać ich osobiste granice. W pierwszym dniu zajęć ogłaszał, że wszyscy otrzymali już ocenę A za dany semestr. Następnie każdy student musiał napisać do Zandera list, w którym uzasadniał, dlaczego uzyskał tę ocenę (jakby to, co ma dopiero zrobić, już osiągnął), oraz pracować jako „szóstkowy” student przez cały semestr. Rozwiązanie to zrewolucjonizowało życie uczniów, którzy – jak opisuje Zander – znacząco poprawili swoje wyniki zarówno w klasie, jak i na estradzie.
Dowody i wzory
Zaufanie pozwala rozwinąć skrzydła, daje pewność siebie i umożliwia osiąganie rezultatów, które bez niego nie byłyby możliwe. Jest na to wiele dowodów i kilka wzorów. S.M.R. Covey podaje dwa:
- zaufanie = szybkość + koszty – czyli dzięki zaufaniu szybciej osiąga się założone cele, a koszty danego przedsięwzięcia spadają (co zaobserwowaliśmy podczas wspomnianej wyprawy na Bornholm).
- (strategia × wykonanie) × zaufanie = rezultat – to nic innego jak potwierdzenie dostarczenia doskonałego wyniku przez grupę menedżerów z podanego wyżej przykładu.
Za Hubertem Malinowskim, psychologiem społecznym i trenerem, który specjalizuje się w tematyce inteligencji emocjonalnej, można dodać trzeci:
- zaufanie = kompetencje × troska o dobro innych × spójność (ang. tzw. walk the talk) × otwartość na zdanie innych6
(Uwaga: zgodnie z zasadami arytmetyki żaden z komponentów nie może wynosić 0).
Wysoki stopień zaufania osobistego istnieje wówczas, gdy odpowiadamy „tak” na następujące pytania: Czy dana osoba jest uczciwa i postępuje etycznie? Czy dotrzymuje słowa? Czy ma dobre zamiary? Czy będzie starannie i z dyskrecją zajmować się poufnymi informacjami? Czy otwarcie powie, czego nie wie? Jeśli jako liderzy spełnimy te kryteria, damy otoczeniu podstawę, by nam wierzyć.
Simon Sinek w wystąpieniu „Performance vs Trust”7 zwraca uwagę na to, że wysoko rozwinięte organizacje wolą raczej mieć w swoich szeregach osoby o przeciętych wynikach, ale z wysokim poziomem zaufania, niż tzw. high performersów, którym nikt nie ufa.
Wskazane przez Huberta Malinowskiego kompetencje to ważny element, wyróżniany przez Saj-nicole A. Joni, autorkę artykułu „Geografia zaufania”, która pisze: „Zaufanie do kompetencji to poleganie na umiejętnościach doradcy w konkretnej dziedzinie. W naszym codziennym życiu okazujemy zaufanie do kompetencji za każdym razem, kiedy wchodzimy do samolotu albo kiedy planujemy poddanie się zabiegowi chirurgicznemu. W firmie przywódca nabiera zaufania do kompetencji ludzi systematycznie wykazujących się opanowaniem określonych umiejętności. A jeśli nie ma on osobistych doświadczeń w pracy z wykwalifikowanymi ludźmi, wyszukuje tych, którzy cieszą się najlepszą reputacją. Ważne jest, że zaufanie do kompetencji – w odróżnieniu od zaufania osobistego – ogranicza się do określonej dziedziny tematycznej”8.
Zaufanie to też postawa gotowości do zaufania innym. To podjęcie decyzji, czasami ryzyka, że możemy zostać zranieni. W najnowszej książce „Trust First” Simon Sinek opisuje transformującą moc zaufania i tego, jak wszyscy możemy pracować nad lepszym zaufaniem do ludzi w naszym życiu. Według niego zbyt wielu z nas traktuje zaufanie jako cenny zasób, którego należy strzec. Na przykładzie historii swojego bohatera Sinek podważa to założenie. Musimy nauczyć się ryzykować i ufać, aby osoby w naszym otoczeniu mogły uwierzyć w siebie. Jeśli ludzie nauczą się ufać sobie, nauczą się też ufać innym w głębszy sposób – stwierdza Sinek9.
Jedna z kluczowych kompetencji na stanowiskach z obszaru HR-owego to tzw. trusted advisor, co dobrze pokazuje, jaką rolę w kreowaniu i budowaniu obszaru HR-owego w biznesie odgrywa zaufanie. Efektywność naszego działania wynika z jakości budowanych relacji, które oparte są na zaufaniu. Bezsprzecznie musimy być kompetentni. Jednak równie ważne jest, żebyśmy ufali i tworzyli przesłanki do ufania nam.
[1] Patrz: https://franklincovey.pl/zaufanie/sot/ (dostęp: 19.01.2020 r.).
[2] M.R. Covey, The Speed of Trust, New York, NY 2006.
[3] Tamże, s. 5.
[4] R.S. Zander, B. Zander, Sztuka możliwości. Jak przekształcić życie zawodowe i osobiste, Warszawa 2005.
[5] Patrz: https://www.youtube.com/watch?v=qTKEBygQic0 (dostęp: 22.01.2020 r.).
[6] Na podstawie szkolenia wewnętrznego dla menedżerów w PAYBACK.
[7] Patrz: https://www.youtube.com/watch?v=YPDmNaEG8v4 (dostęp: 19.01.2020 r.).
[8] Saj-nicole A. Joni, Geografia zaufania, „HBR” 2007/01/47.
[9] B. Deel, S. Grace, S. Sinek, Trust First: A True Story About the Power of Giving People the Second Chance, Toronto 2019.
[10] M. Brzeziński, Głaskologia. Faktyczne reguły motywowania i rozumienia motywacji, Warszawa 2013, s.18.
***
Anna Muszyńska-Jurków
jest dyrektorem HR w PAYBACK Polska, praktykiem w dziedzinie HRM-u z wieloletnim doświadczeniem w korporacjach. Inicjatorka projektów wpływających na zaangażowanie i satysfakcję z pracy (Payback 2 Employees, Mam Moc!). Certyfikowany coach MBTI oraz Extended Disc.
