Modellare il processo di pianificazione xP&A e della Supply Chain con il digital twin
Per automatizzare completamente qualsiasi processo, è necessaria la digitalizzazione. La tecnologia di pianificazione deve conoscere le fasi, i punti di decisione e i canali di comunicazione per condividere le scelte e i risultati. Questa è la definizione di
"digital twin". La portata del digital twin dipende da quella della value chain da pianificare.
Analisi avanzate automatizzate
Le
analisi descrittive, predittive e prescrittive devono supportare ogni decisione nel processo di pianificazione digitale. Quella prescrittiva (che risponde alla domanda “come posso farlo accadere?”) selezionerà la migliore linea d'azione dall'analisi predittiva in base a un obiettivo aziendale definito e a uno studio delle probabilità.
Risoluzione dei problemi e processo decisionale automatizzato e dinamico
Ottenere un autonomous planning significa cambiare completamente il ruolo del supply chain planner. Le capacità decisionali e di risoluzione dei problemi del sistema devono migliorare il ragionamento, il giudizio e la creatività dell’individuo.
Budget flessibile e definizione degli obiettivi
Per quanto intelligenti possano diventare gli algoritmi di problem solving, hanno comunque bisogno di un obiettivo. Cosa ottimizzare in una decisione? La funzione, l'attività o la value chain? Si vuole massimizzare il servizio al cliente o il profitto e minimizzare i costi? O si punta ad altro? Gli obiettivi possono cambiare durante i cicli di vita dell'economia e del prodotto, e non devono essere sempre logici. Un'azienda potrebbe voler ottimizzare l'EBIT, ma al tempo stesso decidere di subire perdite per guadagnare quote di mercato.
Esecuzione automatica
Le decisioni di pianificazione nella Supply Chain devono essere eseguite automaticamente. Gli ordini pianificati devono diventare ordini di produzione, di trasferimento delle scorte o di acquisto. Sono necessarie decisioni di riprogrammazione per aggiornare le date di scadenza in fabbrica o presso i fornitori.
Coprire tutte le funzionalità descritte in una piattaforma integrata su scala globale potrebbe sembrare impossibile. Tuttavia, stiamo iniziando a vedere i primi esempi di sistemi autonomi che sostituiscono il processo di pianificazione svolto dall’uomo. Inoltre, i supply chain planner stanno utilizzando sempre di più l'intelligenza decisionale per migliorare le loro previsioni, intuizioni e raccomandazioni.
Il Supply Chain Planner: un ruolo in evoluzione
Visualizzando un futuro supportato da una pianificazione più autonoma, prevediamo un cambiamento nei numerosi ruoli dei planner, sia nella Supply Chain che nell’ambito Finance.
- Ruolo informativo: La raccolta, la pulizia, la manipolazione e la gestione dei dati e la manutenzione dei parametri di pianificazione saranno automatizzati.
- Ruolo analitico: Le analisi descrittive e diagnostiche saranno anch’esse automatizzate e rese disponibili in ogni momento per gli stakeholder di xP&A e della Supply Chain. Il pianificatore verrà definito come “citizen data scientist”. Quest’ultimo riuscirà a recuperare il 30%-50% del tempo che attualmente dedica alla raccolta e analisi delle informazioni.
- Ruolo di pianificazione e previsione: Questi processi saranno principalmente digitalizzati e automatizzati con l'aiuto di un digital twin. Il planner si dedicherà maggiormente all'utilizzo della tecnologia per mantenere il processo, gli obiettivi e i target.
- Ruolo interpersonale: Il mantenimento dell'allineamento interfunzionale e strategico come partner aziendale rimane la chiave del ruolo del supply chain planner. Quest’ultimo riuscirà ad avere a disposizione fino al 40% di tempo in più e dedicarlo ad attività come il coaching, la strategia, l'innovazione e l'intelligenza emotiva, che richiedono competenze sociali e personali. McKinsey prevede un aumento del 24% della domanda delle capacità sopra citate entro il 2030 e Deloitte stima che oltre il 30% dei lavori altamente retribuiti abbiano caratteristiche che comprendono la sfera “social by nature”.
- Ruolo decisionale: I planner passeranno da quello che oggi è essenzialmente un ruolo informativo e analitico a un ruolo decisionale. Le scelte di pianificazione di minore importanza (frequenti e di basso valore) verranno automatizzate. Le raccomandazioni supporteranno le decisioni più significative attraverso l'intelligenza decisionale. I team saranno incentivati a migliorare la velocità, il valore e la qualità del processo. La necessità di agilità è stata ribadita da Paul Mol di Electrolux, il quale spesso sfida il suo team a trovare una soluzione a un problema complesso in un solo giorno. Questo costringe i componenti a prendere decisioni con dati approssimativi e in circostanze imperfette, ma previene un blocco a livello di analisi e stimola l’agilità.
- Ruolo di automazione: Sia il processo di pianificazione che le decisioni saranno automatizzate, ove possibile. L’intelligence automation identificherà le variazioni e le lacune del processo e interverrà fino a una soglia definita. Al di sopra di essa, fornirà raccomandazioni a cui l'uomo dovrà attenersi e sulla base delle quali poter prendere decisioni. Il ruolo del supply chain planner diventa quello di determinare le soglie di automazione con altre funzioni aziendali e di mantenerle nel digital twin.
Il cambiamento di ruolo è una buona notizia quindi per i planner di FP&A e supply chain: non solo otterranno processi decisionali e di pianificazione più efficaci, ma avranno anche un lavoro molto più interessante e coinvolgente. Avranno più tempo da dedicare alle attività di business partnering e di creazione di valore.
Una nuova mentalità organizzativa
La transizione verso una pianificazione e un processo decisionale più autonomi richiede però una nuova mentalità sia per l'azienda che per il pianificatore. Le organizzazioni devono ripensare all'impatto dell'Intelligence automation sui loro modelli operativi, disegni organizzativi, competenze e incentivi. I planner dovranno mantenere una mentalità aperta per apprendere nuove competenze, passare a un ruolo decisionale e lavorare in maniera integrata con la tecnologia.
Le aziende native digitali, come Amazon, la cui cultura è già incentrata sui dati e sull'automazione e l'intelligenza artificiale, sono certo avvantaggiati. Invece le organizzazioni non native digitali devono guidare e impostare questo cambio di cultura dall'alto verso il basso.
Il 92% dei dirigenti indica che gli ostacoli culturali sono infatti la barriera più grande per diventare data-driven.
Prendiamo l'esempio di un gigante del settore CPG di 90 anni, con 2,5 miliardi di clienti giornalieri, 161.000 dipendenti e 300 impianti di produzione in 190 Paesi. Il suo CEO ha posto la trasformazione digitale al centro della strategia aziendale. Il suo Chief Supply-Chain Officer ha dichiarato pubblicamente che investire nell'agilità decisionale, che definisce come la capacità di percepire rapidamente i cambiamenti e di rispondervi, offre un ritorno dieci volte superiore rispetto agli investimenti in previsioni e scenario planning.
Questa azienda ha una visione chiara dell'applicazione dell'intelligenza decisionale. Si è impegnata a trovare le cento decisioni più importanti legate alla Supply Chain - le quali guidano l'80% dell’attività - e ad automatizzarle nei prossimi due anni. Per quanto riguarda il processo decisionale, l'azienda ha suddiviso il suo personale in tre categorie: “in the loop” (parte attiva), “on the loop” (osservatore e guida) o “out of the loop” (non fa parte del processo). In termini di struttura organizzativa, è presente una macchina che riporta all’uomo, promuovendo la loro collaborazione.
Ma l’automazione non sostituirà l'uomo. Gli individui dovranno ancora continuare a guidare il processo. La legge di Kasparov stabilisce che la collaborazione uomo-macchina può portare a prestazioni superiori ma che l’uomo rimarrà centrale nella pianificazione, nonostante un fisiologico cambio di ruolo.
* "Pianificazione della supply chain autonoma o 'a luci spente': cosa serve davvero?" Foresight 2019, Niels van Hove
