Lors du Wolters Kluwer Alvolution Event, David De Cremer a eu cette formule marquante : les organisations n’ont pas besoin de plus de technologie, mais de dirigeants experts en IA. Non pas au sens de compétences techniques, mais au sens de la capacité à comprendre ce que fait réellement l’IA, où se trouvent les limites et comment l’interprétation humaine peut faire la différence. Un point sur lequel il insiste précisément dans son livre The AI-Savvy Leader : ce n’est pas l’outil, mais le leadership qui fera que l’IA sera soit un accélérateur, soit un frein pour l’innovation.
LegalFiscalité et comptabilité 24 février, 2026
Le dirigeant expert en IA. Ou quand la perspicacité humaine fait la différence dans un monde rempli d’intelligence artificielle.
David de Cremer
David De Cremer est doyen à la D’Amore-McKim School of Business à Boston et professeur en management et technologie. Il a fondé le Centre on AI Technology for Humankind à Singapour et donne des conseils dans le monde entier sur l’IA, notamment pour EY. Il a écrit plusieurs best-sellers sur le leadership à l’ère de l’IA, dont un livre récompensé par le Financial Times et Forbes. Son travail académique et son influence en tant que penseur sont reconnus dans le monde entier, avec différents postes à Cambridge, Yale et Singapour.
Quand la technologie prend le pas sur la stratégie
De plus en plus d’organisations se décrivent comme basées sur l’IA. Si cela peut sembler progressiste, cela comporte aussi un risque, selon David De Cremer. « Dès que l’IA est aux commandes, la technologie devient la stratégie au lieu d’être un moyen de mettre en œuvre cette stratégie. Cela conduit alors à des organisations qui se laissent guider par des outils pendant que l’expérience, l’expertise et le bon sens sont relégués au second plan. »David De Cremer retrouve ce réflexe un peu partout dans le monde. Certaines entreprises se lancent dans des projets d’IA juste parce que d’autres le font aussi, pour suivre une tendance. « On parle de l’IA comme si c’était de la magie, mais en attendant, la pièce reste plongée dans le noir. Les informaticiens simulent la lampe, mais personne ne l’allume. »
La métaphore est pertinente : les organisations investissent à tout-va dans le perfectionnement de la technologie, mais oublient de réfléchir sur ce que cette technologie doit réellement résoudre. Il en résulte un modèle certes impressionnant, mais sans lumière.
Avec pour corollaire de nombreux échecs dans la pratique. « L’adoption de l’IA est encore trop souvent vue comme une opération d’IT. Mais ce n’est en rien un exercice technologique. C’est un changement de comportement : les collaborateurs doivent comprendre pourquoi telle ou telle technologie est utilisée, en quoi cela change leur travail et quelles sont les nouvelles compétences nécessaires. Et c’est précisément pour cette raison qu’il est important que les dirigeants donnent eux-mêmes le cap à suivre. »
Environ 80 % des projets d’IA échouent. Non pas en raison de lacunes techniques, mais par manque de leadership.
La diligence artificielle demande de la diligence authentique
Un dirigeant expert en IA comprend que l’intelligence artificielle n’a pas de boussole morale. C’est, selon David De Cremer, le point de départ pour placer l’IA de manière judicieuse dans les organisations. L’IA peut effectuer des calculs impressionnants, reconnaître des modèles et analyser des informations, mais elle ne dispose pas de ce qu’il appelle la moral agency : la faculté d’avoir des intentions ou de faire des considérations morales.
Une distinction importante qu’il effectue concerne la différence entre une décision et un choix. Une décision est une activité computationnelle : l’IA est capable de traiter des données, de tirer des conclusions et de générer des résultats. Mais un choix — le choix qui règle un dilemme — demande un jugement. Et cela, seul un être humain en est capable, parce que seul un être humain peut avoir des intentions et assumer des responsabilités.
Avec cela, il introduit la distinction entre diligence artificielle et diligence authentique. La diligence artificielle est la force de l’IA : le fait d’analyser, de structurer et de rendre les données transparentes. La diligence authentique est ce que l’être humain ajoute : des normes, des valeurs, de l’intuition, de l’expérience et la faculté de comprendre le contexte. En résumé : l’IA analyse, mais seuls les êtres humains sont capables de faire la part des choses.
Collaborer en toute sécurité : la boucle Humain-IA-Humain
Lorsque l’IA est alimentée par des connaissances fiables, un espace de collaboration où l’homme et la machine se renforcent mutuellement apparaît. David De Cremer appelle cela la boucle Humain-IA-Humain : le professionnel décrit le contexte, l’IA effectue l’analyse et le professionnel interprète le résultat.
Cet ordre est essentiel. L’IA accélère et structure, mais c’est l’humain qui détermine ce qui est pertinent, les nuances importantes et la suite à donner au dossier. La valeur n’apparaît que lorsque l’analyse se transforme en compréhension, et la compréhension en connaissances. C’est une étape humaine.
Le leadership comme levier pour la création de valeur
Si l’IA n’est en soi pas un remède miracle, comment faire pour que cette innovation fasse malgré tout la différence ? David De Cremer est très clair à ce sujet : il faut un leadership qui comprend que la technologie est toujours au service des gens et ne crée de la valeur que lorsque les organisations l’intègrent consciemment dans leur manière de travailler.« L’IA n’est pas un add-on ou une extension que l’on vient simplement placer à côté de processus existants : cela suppose de restructurer, de préparer et d’accompagner des personnes dans leurs nouveaux modes de travail. » Les dirigeants doivent donc d’abord donner du sens à l’IA au sein de l’organisation et expliquer clairement comment la technologie change les tâches quotidiennes et la collaboration. Il est ensuite essentiel de développer une culture dans laquelle les collaborateurs comprennent pourquoi et comment ils utilisent l’IA. « People first, AI second. »
L’IA peut être un renfort ou, au contraire, rester inutilisée en fonction de la communication, de la flexibilité et de la collaboration.
Focus sur les valeurs et le lifelong learning ou l’apprentissage continu
Les valeurs occupent aussi une place incontournable dans le débat sur l’IA. Les organisations doivent avoir une vision claire de l’utilisation qu’elles font de l’IA et des responsabilités qui en découlent. Le principe est « Find data for purpose » : partez de ce que vous voulez atteindre, pas des données disponibles par hasard.Cette différence est très importante pour la pratique juridique, par exemple. L’IA générative comme ChatGPT suppose divers risques en termes de confidentialité et de précision : dès que des informations client intègrent un modèle ouvert, elles quittent la relation protégée entre l’avocat et le client. Le risque d’hallucinations reste par ailleurs très important.
Enfin, l’IA demande une certaine flexibilité : ce qui fonctionne aujourd’hui pourra être dépassé demain. Voilà pourquoi l’apprentissage continu, ou lifelong learning, reste un élément essentiel du leadership. L’adoption de l’IA n’est pas une mise à niveau technique, mais un changement de comportement : une courbe en J où le rendement ne vient qu’après les investissements, l’apprentissage et l’adaptation. En substance, David De Cremer conclut que la véritable accélération ne vient pas de la technologie, mais des dirigeants qui utilisent l’IA de manière ciblée et y associent leurs équipes. Les dirigeants qui osent diriger seront, au final, ceux qui feront la différence.
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