Thay đổi bộ phận kiểm toán nội bộ - Điều chỉnh mọi hoạt động phù hợp với kết quả chiến lược

Lưu ý bạn cần tránh việc đánh giá những phán đoán ở giai đoạn này (sẽ tiến hành sau), vì điều này có thể hạn chế việc hình thành ý tưởng - bạn đang ở chế độ tư duy mở rộng trong quá trình phát triển chiến lược thay đổi. Hoạt động này có thể được tiến hành một cách hữu ích thông qua một loạt các hội thảo chức năng chéo, cho phép bạn thu hút càng nhiều nhóm đánh giá của mình càng tốt, dựa trên các ý tưởng đa dạng và hỗ trợ thêm cho các hoạt động thay đổi cuối cùng đã chọn.

Các giải pháp của chuyên gia TeamMate từ Wolters Kluwer đã khởi xướng một phân tích toàn cầu toàn diện nhằm kiểm tra trạng thái hiện tại và tương lai của kiểm toán nội bộ. Cuộc khảo sát trên phạm vi rộng này đã thu hút được sự nghiên cứu từ hơn 1.000 chuyên gia kiểm toán nội bộ trên 120 quốc gia, bao gồm các nhóm kiểm toán nội bộ thuộc mọi quy mô và với sự đại diện từ tất cả các ngành nghề chính. Phạm vi toàn diện đã cung cấp một loạt các hiểu biết độc đáo về sự phát triển của nghề kiểm toán nội bộ trên cơ sở toàn cầu.

Bước 2 - Chọn từ danh sách các khu vực cần ưu tiên

Tại thời điểm này, nhiều chức năng kiểm toán mắc sai lầm khi khởi động việc thay đổi một cách rộng rãi chống lại tất cả các ý tưởng được tạo ra trong bước 1. Điều này có khả năng dẫn đến thất bại vì bị quá tải thay đổi, mức độ mua vào thấp và kết quả là những thay đổi không thể áp dụng theo cách mà bạn đang muốn thực hiện. Điều quan trọng là phải ưu tiên - chuyển từ danh sách tất cả các hoạt động bạn có thể làm sang một nhóm nhỏ đã được xác định mục tiêu ban đầu về những gì bạn nên làm. Bạn cần chọn nơi để tập trung các hoạt động hữu hạn của mình, cùng các nguồn lực một cách cẩn thận để có thể huy động chúng theo cách nhanh nhất nhằm truyền tải giá trị nhanh chóng. Bạn cần xác định trình tự của nỗ lực thay đổi bằng cách xem xét lượng nỗ lực cần thiết để thực hiện thay đổi và tác động của thay đổi được mong đợi cần có. Một công cụ để giúp đạt được điều này là lưới tác động/nỗ lực như được hiển thị bên dưới:

 Công cụ lưới này khuyến khích bạn ưu tiên các lĩnh vực bạn muốn thay đổi và từ đó, hãy xem xét những lĩnh vực này:

• Thắng nhanh - nỗ lực thấp, các mặt hàng có tác động lớn là những cách dễ dàng để mang lại giá trị nhanh chóng tối thiểu nỗ lực. Bạn còn chần chừ gì nữa, hãy bắt tay ngay vào thực hiện thôi!
• Các công cụ tạo động lực tiềm năng - nỗ lực thấp, các đề mục có tác động thấp có thể không hấp dẫn ngay lập tức, nhưng có thể có một số trong số chúng có thể giúp bạn xây dựng động lực trong chương trình thay đổi của mình nên rất đáng xem xét. Nhưng hãy cẩn thận, quá nhiều trong số này sẽ khiến bạn mất tập trung vào các khả năng có tác động cao hơn.
• Các hạng mục thay đổi mang tính chuyển hóa - hạng mục nỗ lực cao nhưng có tác động lớn cần được xem xét cẩn thận. Những mục này có thể thay đổi cuộc chơi cho bộ phận kiểm toán của bạn nhưng cần nhiều thời gian và nỗ lực để truyền tải. Cân nhắc chia chúng thành các hoạt động dễ quản lý hơn và xây dựng các kế hoạch quản lý chi tiết hơn về cách bạn sẽ thực hiện để mang lại giá trị dự kiến.
• Tiền đề – Các hạng mục có tác động lớn với nỗ lực thấp nên được loại bỏ ngay lập tức vì tiến hành loại công việc này chỉ đơn giản là sẽ làm trật bánh cho hoạt động có tác động lớn hơn. Hãy nhanh chóng bỏ qua việc tham gia vào hoạt động mà bạn xác định nó nằm ở mục 4 này

Bước 3 - Xác định các ưu tiên trong năm đầu tiên của bạn

Hãy xem xét quy tắc 5 – Sau khi giảm khả năng những việc cản trở bạn, bạn cần phải lựa chọn các ưu tiên ban đầu để cân bằng nhu cầu đạt mục tiêu nhanh chóng (nỗ lực thấp, với các hạng mục có tác động cao) với các yêu cầu thay đổi mang tính biến đổi cao hơn. Giai đoạn này đòi hỏi kỷ luật quản lý để có được danh sách các sáng kiến thay đổi có thể quản lý được nhằm mang lại giá trị cho các bên liên quan nhanh nhất có thể. Ví dụ: một tổ chức mà tôi đã làm việc có hơn 70 dự án thay đổi đang chạy đồng thời nhưng không ưu tiên hoạt động nào - điều này dẫn đến sự hỗn loạn thay đổi, phân phối chất lượng thấp bởi các đồng nghiệp căng thẳng và sự mệt mỏi thay đổi bởi các kiểm toán viên dự kiến sẽ thực hiện nhiều ý tưởng được tạo ra trong khi kế hoạch kiểm toán đã đầy tham vọng. Chúng ta không thể phớt lờ sự tiếp cận thay đổi nhanh mà họ mong muốn. Theo kinh nghiệm của tôi, các nhóm lãnh đạo chỉ có thể thực sự chú ý đến tối đa 5-7 sáng kiến quan trọng cùng một lúc. Việc giới hạn trọng tâm chỉ trong 5-7 hoạt động thay đổi sẽ gửi một tín hiệu mạnh mẽ đến chức năng kiểm toán nội bộ về ý định chiến lược của đội ngũ lãnh đạo và mong muốn làm cho sự thay đổi trở nên bền vững và thực tế, thay vì tồn tại trong thời gian ngắn và hời hợt. Nó cũng có lợi ích là cho phép sự hợp tác chức năng chéo sâu sắc diễn ra trên mỗi sáng kiến, làm tăng chất lượng của việc cung cấp và khả năng thành công cao hơn khi được các kiểm toán viên áp dụng.

Vì vậy, tại thời điểm này, trong quá trình phát triển chiến lược chức năng kiểm toán nội bộ, bạn có mục đích thuyết phục chuyển đổi, một loạt các kết quả mong muốn tập trung trong tương lai mà bạn có thể điều chỉnh bộ phận từ phía sau, và bây giờ là một danh sách ưu tiên các hoạt động thay đổi cần cung cấp để giúp làm cho những kết quả này ngày càng hiện thực hóa. Nhưng bạn tổ chức như thế nào để mang lại những kết quả này và hoạt động thay đổi đã thỏa thuận liên quan? Bạn cần làm gì để đảm bảo rằng khi truyền tải thì giá trị dự kiến sẽ được truyền tải đúng và duy trì theo thời gian? Phần tiếp theo của loạt bài này sẽ khám phá đặc điểm thứ tư và cũng là đặc điểm cuối cùng của chiến lược chức năng kiểm toán nội bộ, đó là "Tổ chức truyền tải nội dung thông qua phát triển văn hóa cải tiến liên tục kiểm toán nội bộ".