Prawo05 marca, 2019

Ważna jest świadomość, a nie stół do ping-ponga

Czy well-being jest potrzebnym, dobrym zjawiskiem na polskim rynku pracy, czy też tylko przysłowiowym „kwiatkiem do kożucha“, który niewiele zmienia w polskich firmach? Przedstawiamy fragment artykułu autorstwa Katarzyny Tyszko z marcowego "Personelu Plus".

Słowo „well-being“ stało się popularne także i w Polsce. Mniejsze i większe firmy nadają mu swoje znaczenie i zgodnie z nim rozważają, planują i wdrażają odpowiednie działania. Czasem są to głębokie zmiany dotyczące kultury firmy, a czasem pojedyncze inicjatywy: kosze z owocami, zgoda na pracę zdalną czy stół do ping-ponga wstawiony w wolną firmową przestrzeń.

W rozmowie na ten temat pewna pani menedżer powiedziała, że to przecież działania marketingowe mające poprawić wizerunek pracodawcy w oczach pracowników. I to też prawda.

Dekadę temu Daniel Pink napisał książkę „Drive“, w której ukazał przepaść dzielącą działania biznesu od wiedzy naukowej na temat ludzkiej motywacji1. Zgodnie z jego tezą tradycyjny biznes i koncepcja zarządzania – wciąż jeszcze dominujące na świecie – są niezgodne z ludzką naturą i w związku z tym skuteczne tylko w ograniczonym zakresie. W dzisiejszym szybkozmiennym środowisku biznesowym, w którym rutynowe działania coraz częściej za ludzi wykonują roboty, stare systemy motywacyjne (przeżycie – motywacja 1.0, i system kar i nagród – motywacja 2.0) przestały być aktualne. Potrzebny jest nowy system, który uwzględniałby zmianę zakresu ludzkiej odpowiedzialności: przeniesienie akcentu z pracy powtarzalnej na pracę twórczą i intelektualną. W takiej pracy o niezbędnym zaangażowaniu pracownika decyduje poczucie autonomii, możliwość osiągnięcia mistrzostwa i spełnienia – cele niemożliwe do osiągnięcia w pełni, a zatem stale atrakcyjne i aktualne. Zależność między wynikami a poziomem zaangażowania pracowników została opisana już w wielu źródłach. Michael Mankins (Bain& Company) w książce „Time, Talent, Energy“ twierdzi, że różnica pomiędzy produktywnością pracownika tylko usatysfakcjonowanego pracą i pracownika głęboko w nią zaangażowanego wynosi 125 proc.2

Nic zatem dziwnego, że w nieustającej pogoni za coraz lepszymi wynikami firmy zastanawiają się, co można zrobić, żeby podnieść zaangażowanie pracowników. Nieszczęście polega na tym, że działania mające pracowników uszczęśliwić, przynoszą średnio ok. 12 proc. wzrostu produktywności, i to na krótki czas, bo pracownicy się do nich przyzwyczajają3. Tak więc wspomniane wcześniej stoły do ping-ponga, kosze z owocami, warsztaty z zarządzania stresem czy praca z domu stają się codziennością, która co prawda jest miła dla pracowników i rzeczywiście poprawia wizerunek pracodawcy oraz retencję, ale nie wytwarza niezbędnego „ciągu“ i „przepływu“ – by użyć określeń Daniela Pinka i Mihályego Csíkszentmihályiego4 – decydującego o jakościowym skoku w wynikach firmy i jej pozycji na rynku. Tym samym pracodawcy mogą poczuć się zawiedzeni wdrażaniem well-beingu i rezygnować z niego, powracając do starych, dobrych praktyk kija i marchewki.

Tymczasem Mihály Csíkszentmihályi powiedział: „Nasze szczęście zależy od harmonii wewnętrznej, a nie od tego, czy jesteśmy w stanie kontrolować siły wszechświata“5. Czyli należałoby rozumieć, że jeśli rzeczywiście decydujemy się na podnoszenie zaangażowania pracowników, to musimy zmienić kulturę firmy tak, by pracownicy mogli w niej odnaleźć swoją wewnętrzną harmonię. Well-being tak postrzegany jest działaniem systemowym, który nada działaniom pracowników głęboki sens, zwiąże ich własne poczucie misji z misją firmy i pozwoli im dążyć do spełnienia zawodowych marzeń. Zadanie nie lada, dotykające wszystkich aspektów działania organizacji i wszystkich jej poziomów organizacyjnych, wymagające zaangażowania absolutnie wszystkich w firmie.

Tworzenie firmowej społeczności dążącej do jednego celu opiera się na zaufaniu – od niego zależy kreatywność, chęć wspólnego działania i podejmowania wspólnego ryzyka, zdolność do strategicznego myślenia6. W dużych, dojrzałych organizacjach, które dotąd opierały się na systemie kar i nagród oraz dokładnej kontroli zachowań pracowników (system ocen okresowych, badanie 360o, dokładna kontrola wydatków), może to być trudne, bo na tych podstawach niełatwo buduje się głębokie zaufanie.

Co znacząco zmieni wyniki i przyniesie organizacjom konkretne rezultaty biznesowe? Więcej na ten temat przeczytać można w tekście Katarzyny Tyszko w Temacie numeru marcowego wydania „Personelu Plus”.

1 D. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Warszawa 2011.

2 M. Mankins, E. Garton, Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power, Boston 2017.

3 Patrz: http://wrap.warwick.ac.uk/63228/7/WRAP_Oswald_681096.pdf (dostęp: 17.01.2019 r.).

4 M. Csíkszentmihályi, Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, Wrocław 2005.

5 Tamże, s. 27.

6 J.E. Glaser, Conversational Intelligence, New York 2013.

Katarzyna Tyszko

jako doradca w zakresie rozwoju organizacji, leadership coach i team coach z pasją wspiera swoich klientów w budowaniu efektywnych, pozytywnie nastawionych do działania zespołów i organizacji.

Artykuł pochodzi z marcowego "Personelu Plus", którego tematem numeru jest budowanie kultury dobrostanu i well-beingu pracowników. Zapraszamy do lektury całego numeru.

Przeglądaj powiązane tematy