L’ultima versione della norma ISO 14001 risale al 2015: quindi affermare che si tratta di una norma “nuova” è, almeno da un punto di vista (formale) cronologico, errato.
Tuttavia, se si sposta l’attenzione, e si va a verificare come, in concreto, questa norma è stata applicata (la sostanza), le cose cambiano. Parecchio.
A spiegarne i motivi e analizzare il tema del ruolo cruciale della leadership in ambito HSE Management in questo articolo è l’Environmental Risk and crisis manager, auditor ambientale, Andrea Quaranta.
La “nuova” ISO 14001:2015: forma e/o sostanza?
Fra la teoria (la forma) e la pratica (la sostanza) c’è stato e c’è ancora un abisso, finora, in un contesto come quello italiano, non propriamente benevolo (quando non dichiaratamente ostile) ad un cambiamento sostanziale, e più incline a previlegiare un formalismo di maniera.
Del resto, che la forma abbia (quasi) sempre avuto la meglio sulla sostanza è stato chiaro, sotto la “vigenza” della precedente versione (quella del 2004), sia per l’atteggiamento troppe volte riscontrato in sede di audit, sia per alcuni difetti congeniti alla stessa norma.
Un piccolo passo indietro: i difetti della precedente edizione della ISO 14001:2004
Dal primo punto di vista, la sostanziale (auto)esclusione dell’alta direzione (la leadership) dal processo di ideazione, implementazione, mantenimento e miglioramento continuo del sistema di gestione ha condotto ad una reale deriva formalistica di quanto richiesto dalla norma: spesso i sistemi di gestione ambientale sono stati considerati delle “imposizioni burocratiche”, con tutto l’armamentario di “considerazioni” legate ai costi, all’opportunità, alla reale utilità per l’azienda.
La logica conseguenza è stata quella di trasformare, nei fatti, l’intero sistema di gestione “in un passaggio formale che non prevede un effettivo coinvolgimento della direzione”: il che “equivale a decretare lo scollamento del SGA dalle strategie aziendali e dalle conseguenti ordinarie attività di gestione delle aziende”. (D. Pernigotti, “UNI EN ISO 14001 e Green Economy”, UNI, 2018)
Una divaricazione destinata ad autoalimentarsi, perché l’assenza di un sostanziale coinvolgimento della leadership priva di qualsiasi significato lo stesso SGA, trasformandolo in una creatura del responsabile del sistema, con tutto quello che ne consegue in merito all’efficacia e all’efficienza.
Dal secondo punto di vista, invece, non si possono sottacere i limiti visuali della vecchia norma e, soprattutto, il relativismo che permeava l’edizione del 2004, che in qualche modo distoglieva lo sguardo dalla complessità della relazione impresa-ambiente: lo sguardo era puntato essenzialmente sull’ambiente esterno, più che sulle esigenze delle aziende, e il SGA diventava – per l’appunto – “uno strumento rivolto alla gestione delle ricadute verso l’esterno di ogni business, indipendentemente dalla loro effettiva rilevanza ambientale e dal contesto più ampio in cui tale attività viene svolta”.
Che cos’è un Hse Manager?
La novità più importante per l’HSE Management è il nuovo approccio al sistema di gestione
Le modifiche che sono state introdotte nella “nuova” ISO 14001:2015 sono riuscite (o, meglio: riusciranno) a far intraprendere un percorso virtuoso alle imprese, visto che – almeno a livello teorico – non ci sono più scuse?
Al di là degli aspetti “meramente tecnici” che coinvolgono le novità tecniche introdotte dall’International Organization for Standardization, il punto fondamentale è dato dall’organizzazione mentale, dall’approccio al sistema di gestione. Dalla leadership.
Prove di leadership: da autorità ad autorevolezza
La sensazione (al contempo strisciante e straniante) che si percepisce durante l’attività di audit è quella di un forte scollamento fra alta dirigenza e SGA, che nei casi più gravi si trasforma addirittura in una divergenza.
Uno dei principali aspetti sui quali è intervenuta la nuova ISO 14001:2015 è proprio questo: rendere (ancora più) centrale il ruolo dell’alta direzione, facendo convergere SGA e strategie aziendali, spingendo – in sostanza – per una loro sempre maggiore integrazione.
L’alta direzione, in quest’ottica, deve “dimostrare leadership ed impegno” nei riguardi del sistema di gestione ambientale: in sostanza, i più alti livelli dell’organizzazione devono passare dalle parole (autorità) ai fatti (autorevolezza), assumendosi la responsabilità di creare le condizioni per favorire la pianificazione, l’implementazione (o la ri-pianificazione e la nuova implementazione, nei casi più disperati), il mantenimento ed il miglioramento del SGA, coinvolgendo tutte le persone dell’organizzazione, ognuna sulla base delle proprie responsabilità ed autorità, ma tutti con lo scopo finale di sentirsi parte di un unico sistema nel quale ognuno apporta le sue competenze.
La Leadership deve essere dimostrata con impegno
L’alta direzione deve dimostrare leadership e impegno nei riguardi del sistema di gestione ambientale:
- tenendo conto dell’efficacia del sistema di gestione ambientale;
- assicurando che siano stabiliti la politica e gli obiettivi ambientali e che essi siano compatibili con gli indirizzi strategici e il contesto dell’organizzazione;
- assicurando l’integrazione dei requisiti del sistema di gestione ambientale nei processi di business dell’organizzazione;
- assicurando la disponibilità delle risorse necessarie al sistema di gestione ambientale;
- comunicando l’importanza di una gestione ambientale efficace e della conformità ai requisiti del sistema di gestione ambientale;
- assicurando che il sistema di gestione ambientale consegua gli esiti attesi;
- guidando e sostenendo le persone affinché contribuiscano all’efficacia del sistema di gestione ambientale;
- promuovendo il miglioramento continuo.
Il contesto e la politica ambientale: cosa deve fare l’alta dirigenza di un’azienda per una gestione HSE corretta?
Oltre a dimostrare leadership, l’alta direzione deve stabilire, attuare e mantenere una politica ambientale appropriata alle finalità e al contesto dell’organizzazione, che funga da quadro di riferimento per la pianificazione di obiettivi ambientali e che comprenda un impegno a soddisfare i propri obblighi di conformità: in altri termini, il documento nel quale vengono tradotti questi impegni rappresenta il vero motore dell’organizzazione, perché ne fissa gli orientamenti e formalizza impegni ed obiettivi, e non deve (non dovrebbe) più risolversi in una mera enunciazione di buoni propositi, decontestualizzati rispetto al contesto.
Lo stesso riferimento all’impegno per la tutela dell’ambiente, insieme ad una elencazione non esaustiva ma significativa di “altri impegni specifici per proteggere l’ambiente”, è cosa ben diversa dalla semplice “prevenzione dell’inquinamento” contenuta nella versione del 2004, e con una prospettiva più ampia, che pone le basi anche per una maggiore consapevolezza del concetto di resilienza.
Si considerino, ad esempio, a questo proposito l’utilizzo di risorse sostenibili, la mitigazione e l’adattamento al cambiamento climatico, e la protezione della biodiversità e degli ecosistemi.
La gerarchia dei controlli, il coinvolgimento del personale e la leadership sostenibile
Troppo spesso, ancora oggi, il sistema di gestione ambientale viene considerato, visto e vissuto – anche dai lavoratori – non solo come un onere, ma anche come un ulteriore sistema di controllo del proprio operato.
Si tratta di una delle (nefaste) conseguenze della mancata prova di leadership, da parte dell’alta direzione, in grado di spiegare, fra le altre cose, che i controlli non sono (al netto di comportamenti scorretti) sull’operato dei lavoratori, ma sull’efficacia (e sull’efficienza) della tenuta del sistema, che deve essere improntato (anche) su una gerarchia dei controlli:
- eliminazione (il controllo più efficace);
- sostituzione di qualcosa che produce un rischio con qualcosa che non lo produce (o produce un rischio minore);
- controlli di ingegneria, che non eliminano i rischi, ma isolano le persone dai rischi;
- controlli amministrativi (avvertimenti, che mirano a modificare la percezione del rischio, e di conseguenza i comportamenti);
- utilizzo di dispositivi di protezione personale
La leadership, per essere tale, deve coinvolgere.
Il coinvolgimento di tutto il personale, il supporto che l’alta direzione deve costantemente imprimere alla propria struttura organizzativa, la precisa definizione delle responsabilità – affinché ciascun membro dell’organizzazione possa contribuire al successo del SGA, trasferendo all’alta direzione il “know-how” relativo all’efficacia e all’efficienza del SGA, per migliorare le successive prestazioni ambientali (chiudendo il “ciclo virtuoso” di Deming, per aprirne uno nuovo) – fanno sì che l’autorità dell’alta direzione lasci il passo all’autorevolezza, e quindi ad una e vera e propria leadership illuminata. Una leadership sostenibile, appunto.
