Dans cet article, je vais vous montrer comment les responsables financiers avant-gardistes du secteur manufacturier tirent parti de l'analyse prédictive et de la planification de scénarios pour minimiser les risques et stimuler la croissance. Je vais également vous présenter un modèle de maturité simple qui vous aidera à déterminer où en est votre équipe aujourd'hui et quelle devrait être votre prochaine étape.
Le passage de la gestion des risques à la préparation aux risques
Pourquoi la FP&A traditionnelle ne suffit plus
La FP&A traditionnelle a été conçue pour un monde différent. Budgets annuels. Prévisions statiques. Indicateurs en retard. Ces approches fonctionnaient bien lorsque les marchés étaient plus calmes et plus prévisibles. Vous clôturiez le mois, mettiez à jour vos prévisions une fois par trimestre, puis passiez à autre chose.Mais ce rythme ne suffit plus aujourd'hui.
Lorsque votre équipe continue de clôturer les comptes et de mettre à jour les prévisions tous les mois ou tous les trimestres, vous êtes toujours en train de rattraper votre retard. Lorsque vous identifiez le problème, le marché a déjà évolué. Vous avancez essentiellement à l'aveuglette entre deux mises à jour. Pour vraiment prendre les devants, vous devez passer de la réaction à la préparation.
Que signifie réellement la préparation aux risques ?
La préparation aux risques en matière de FP&A ne consiste pas seulement à disposer d'un fonds de réserve ou d'une ligne budgétaire pour les imprévus. Il s'agit d'être en mesure de dire :« Si le coût des matières premières augmente de X %, voici exactement comment nos marges évolueront. »
« Si notre principal fournisseur retarde une livraison, nous savons comment cela se répercutera sur la production, le chiffre d'affaires et la trésorerie. »
« Si la demande baisse de 5 % dans la région A, nous avons déjà modélisé le pivot vers la région B et nous comprenons les compromis. »
Ce type de préparation résulte de la combinaison de l'analyse prédictive (prévoir les scénarios futurs probables) et de la planification de scénarios (savoir ce que vous ferez lorsque ces scénarios se produiront). C'est là que se produit la véritable transformation vers la préparation aux risques.
Comment la planification de scénarios renforce la FP&A stratégique dans le secteur manufacturier
De la prévision à la prospective
Voici ce qu'il en est des prévisions traditionnelles : elles sont rétrospectives. « Sur la base de ce qui s'est passé, voici ce à quoi nous nous attendons. » La FP&A prédictive inverse cette approche. Elle est prospective : « Sur la base des tendances actuelles et des facteurs que nous suivons, voici ce qui pourrait se passer, et voici notre plan d'action. »
La planification de scénarios rend ce changement possible. Au lieu de modéliser un seul « plan », vous pouvez envisager plusieurs futurs, chacun avec des hypothèses différentes concernant les coûts, la demande, la fiabilité des fournisseurs, les tarifs douaniers et d'autres facteurs critiques.
Pour les fabricants, la planification de scénarios dans le secteur manufacturier pourrait ressembler à ceci :
- Une hausse de 10 % du coût des matières premières et son impact sur la marge en aval
- Un retard de 7 jours dans la livraison d'un composant essentiel par le fournisseur X et le manque à gagner qui en résulte
- Une baisse de 3 % de la demande mondiale pour la gamme de produits Y et ses conséquences sur les stocks et la liquidité
Ce que font les équipes de fabrication hautement performantes avec la planification de scénarios
Les équipes financières de premier plan dans le secteur manufacturier n'attendent pas la prochaine crise. Elles ont déjà mis en place leur stratégie :
- Elles utilisent des modèles basés sur des facteurs clés qui relient directement les intrants (main-d'œuvre, déchets, fret, droits de douane) aux résultats financiers
- Elles relient les données opérationnelles (capacité, temps d'arrêt, taux de rendement) aux modèles de planification, afin que les prévisions reflètent la réalité sur le terrain.
- Elles simulent en permanence des scénarios hypothétiques et des scénarios « et maintenant ? », et pas seulement lors de la planification annuelle.
Résultat : la Finance devient un centre de commande stratégique, et non plus une simple fonction de reporting. Vous guidez les opérations et la stratégie au lieu de courir après le retard.
