W biznesie na co dzień rzadko mówi się o marzeniach. Jakoś to słowo nie pasuje do planów, prognoz, wskaźników. A przecież największymi przywódcami w dziejach byli marzyciele. To dzięki nim nastąpiła rewolucja przemysłowa, to oni stoją za najbardziej kultowymi produktami naszego świata – komputerami Apple, samochodami Tesla, pierwszymi Fordami, filmami Disneya, kurtkami Patagonii. Przedstawiamy fragment artykułu autorstwa Moniki Jankowskiej i Katarzyny Tyszko z lipcowego „Personelu Plus”.
Bez marzeń o nowej rzeczywistości i innym działaniu wynalazki, bez których dzisiaj nie moglibyśmy się obejść, nigdy by nie powstały. Reprezentują dążenie do prawdy, zuchwałość i wytrwałość liderów, którzy odważyli się zaryzykować i zmaterializować swoje marzenia, ruszyć z posad istniejący świat.
Moc marzeń
Siedzimy na spotkaniu z Tomaszem, dyrektorem pewnego regionalnego zespołu w międzynarodowej organizacji. Rozmawiamy już ponad pół godziny o tym, jak widzi on swój zespół, z jakimi borykają się problemami, jakie cele realizują, a z którymi mają trudności. Zastanawiamy się wspólnie, w jaki sposób możemy go wesprzeć, co jest potrzebne członkom zespołu, żeby zaczęli działać szybciej, sprawniej, bardziej samodzielnie. Zadajemy standardowe pytanie: „Co jako lider chciałbyś zobaczyć na koniec poprowadzonego przez nas warsztatu coachingu zespołowego?”. Po chwilowym namyśle Tomasz odpowiada: „Chciałbym, żeby oni byli zaangażowani, zmotywowani, żeby wychodzili z inicjatywą, bo mamy w tym roku ambitne cele i wiele do zrobienia”. Chwilę o tym rozmawiamy, ale atmosfera w pokoju jest ciężka. I wtedy zadajemy pytanie, które zmienia nasze spojrzenie na wspólną pracę: „A jakie jest twoje marzenie? Marzenie dotyczące tego zespołu, tej organizacji, której jesteś liderem?”. W oczach Tomasza pojawia się błysk i zaczyna nam opowiadać, jakiej organizacji chciałby przewodzić. Plan warsztatu sam się układa.
W swojej książce „Drive” Daniel Pink pokazuje różnicę między przyczyną a motywacją1. Działanie pierwszego z tych czynników to pociąg do realizacji wewnętrznej potrzeby, podobny do podążania za marzeniami lub z nim tożsamy. Drugi czynnik, czyli motywacja, to zewnętrzne oddziaływanie związane z realizacją planów napisanych przez lub dla kogoś innego. Wielcy przywódcy potrafią zarażać marzeniami. Inspirują do odnalezienia swojej potrzeby serca i otworzenia się na potencjał, który za nią stoi. Potrafią łączyć dążenia poszczególnych osób w większą siłę zespołu, grupy, całego ruchu.
Z kolei Simon Sinek w swoim modelu złotego kręgu przenosi marzenia do codzienności biznesu2. Pokazuje, że zaczynając od poszukiwania sensu istnienia, jesteśmy w stanie uruchomić energię działania. Zadając sobie pytanie „dlaczego?” (albo lepiej „po co?”, czyli „why?”), docieramy do przyczyny działania. Chociażby – po co wstaję rano z łóżka? Po co przychodzę codziennie do pracy? Po co wkładam wysiłek w realizowanie celów miesięcznych czy rocznych? Po co po raz kolejny wprowadzam zmianę, pokazuję głębszy sens podniesienia poziomu udziału w rynku z 3,67 do 4,15 albo zrealizowania 6-procentowego wzrostu sprzedaży w stosunku do zeszłego roku? Pytanie „po co wykonuję ten wysiłek?” pokazuje jasno, co jest dla nas ważne, a rzeczy ważne traktujemy z inną energią i innym zaangażowaniem. Pojawia się wówczas wewnętrzna motywacja, wewnętrzny napęd, a nie tylko chęć zrealizowania celów czy wskaźników (ang. Key Performance Indicators, KPI). Jak mówi Sinek, Martin Luther King porwał za sobą cały ruch społeczny, gdy w 1968 r. mówił do 250 tys. ludzi, że ma marzenie („I have a dream…”). Gdyby powiedział, że ma cel, zapewne by tego nie dokonał. A tak poruszył Amerykę i… dziś jest dla nas przykładem szczególnej mocy.
Marzenia warte działania
Skąd jednak wiadomo, co jest takim marzeniem, za którym warto podążać? Jak je rozpoznać? Jak odnaleźć właściwy kierunek? Co więcej: jak, zwłaszcza w środowisku biznesowym, powiedzieć, że teraz będziemy realizować marzenia, a nie cele na podstawie solidnej analizy?
Ostatnie badania naukowców potwierdzają, że nasze ciała oprócz mózgu mają jeszcze dwa podobne centra dowodzenia. Swoim działaniem przypominają mózg i wyposażone są w podobne komórki nerwowe. W brzuchu znajduje się tzw. mózg brzuszny, a trzecim takim centrum jest serce i jego okolica3.
Mózg jest odpowiedzialny za to, co nazywamy myśleniem, za logikę, analizę, planowanie. W mózgu też pojawia się lęk i niepewność, czyli wewnętrzny głos zwany często sabotażystą. Zarówno analiza, jak i głos sabotażysty (swoimi wątpliwościami przeważnie chce nas uchronić przed bólem porażki) mają nam pomóc w lepszym przygotowaniu do działania. To jest nam bardzo potrzebne! Pozostaje jednak pytanie – do jakiego działania?
I tu pojawia się nasze marzenie, które powstaje z odczuć płynących z przestrzeni serca. Nie ma wiele wspólnego z racjonalnymi przesłankami, za to odzwierciedla pierwotną radość i entuzjazm, wolne od ograniczających przekonań sabotażysty. Marzenie, które może swoją mocą nadać nam kierunek i jest z reguły odważne. Głos wewnętrznego sabotażysty staje się słabszy, a przeszkody jakby mniej istotne. Gdy dzielimy się marzeniem z innymi ludźmi, zyskujemy ich uwagę i zainteresowanie, budzimy chęć towarzyszenia w realizacji lub przynajmniej kibicowania. Ludzie odbierają energetyczny sygnał z przestrzeni serca razem ze słownym przekazem – jednocześnie czują i wiedzą.
Gdy znamy przyczynę (marzenie), następnym krokiem według Sineka jest określenie, jak (ang. how) można to marzenie zrealizować. W jaki sposób mamy działać, żeby się zmaterializowało? Jakimi wartościami chcemy się przy tym kierować?
Kiedy już to wiemy, pojawiają się szybkie i klarowne pomysły, co (ang. what) konkretnie trzeba w związku z tym zrobić – czyli dokładnie sformułowane cele, wskaźniki, wszystkie mierniki, które nam pokażą, w którym miejscu realizacji marzenia jesteśmy. Doświadczenie pokazuje, że ten etap jest najlepiej rozpoznany w organizacjach, które często od niego właśnie zaczynają. Wiele z nich wie, jak (ang. how) chce do niego dojść. A całkiem niewiele zastanawia się, po co to wszystko. I jak w takim wypadku lider może pociągnąć za swoim marzeniem zespół albo organizację?
Projektowanie nowej rzeczywistości
Mocne przywództwo opiera się na osobistym przykładzie lidera – na autentyczności (czyli świadomości siebie) i odwadze płynącej z poziomu potrzeby serca. Lider nie działa samotnie ani w próżni, dowodzi systemami, a systemy składają się z ludzi. Ludzie natomiast współpracują najlepiej, gdy łączą ich wspierające relacje, które tworzą się w trakcie rozmowy. To właśnie od rozmów między ludźmi zależy głęboki sens współdziałania. Wydaje się to bardzo trywialne i proste, a jednak to komunikacja najczęściej wymaga poprawy, gdy pracujemy z liderami i ich zespołami. Według Patricka Lencioniego do sprawnego funkcjonowania zespołu niezbędne jest zaufanie. A jak buduje się zaufanie w relacjach? Właśnie poprzez rozmowy!
I tu wracamy do Tomasza i jego zespołu. O tym czy i jak udało się zrealizować jego marzenie przeczytać mogą Państwo w lipcowym wydaniu „Personelu Plus”.
1 D. Pink, Drive, New York 2009, s. 84–106.
2 Patrz: https://www.youtube.com/watch?v=IPYeCltXpxw (dostęp: 4.06.2019 r.).
3 Patrz: https://www.heartmath.org/articles-of-the-heart/field-view-reality-explain-human-interconnectedness (dostęp: 4.06.2019 r.).
Katarzyna Tyszko
jest doradcą w zakresie rozwoju organizacji, coachem przywództwa zespołów i organizacji.
Monika Jankowska
jest coachem przywództwa zespołów i organizacji.
