Prawo29 kwietnia, 2019

Jak potencjał przemienić w efekt?

Firmy są po to, by pomnażać swój kapitał. Stworzenie właściwych warunków dla manifestacji potencjału umysłów i serc pracowników staje się konieczne, jeśli chcą to dalej czynić. Tę konieczność szczególnie widać w organizacjach opartych na potencjale intelektualnym, którego wydobycie i spotęgowanie jest dużo trudniejsze niż w przypadku czysto produkcyjnego potencjału ludzkich rąk. Przedstawiamy fragment artykułu autorstwa Katarzyny Konarskiej-Błaszczyk z majowego "Personelu Plus".

O tym, jak umożliwiamy albo ograniczamy transformację tego potencjału w efekt, opowiada poniższa historia. Najlepiej bowiem uczyć się na cudzych błędach.

Samotny bohater

Ta historia pokazuje świat firmy oczami człowieka, który się w nim znalazł niczym… Ciekawe, kto Wam przyjdzie na myśl, kiedy już ją poznacie?

Jej głównym bohaterem jest młody programista. Nie ukończył jeszcze 25 lat, ma blisko trzyletnie doświadczenie w swej dziedzinie. Poza nim występują jeszcze lider zespołu, lider projektu, zespół oraz szef działu rekrutacji, a w tle także sama firma, pracująca na wysoce konkurencyjnym rynku i na rzecz swoich klientów. Niemałą rolę odgrywają również normy, zasady (rozumiane jako metody), które dotyczą organizacji pracy, współpracy i zarządzania. Nasz bohater pracuje w firmie od kilku miesięcy. Właśnie jeden z projektów został zamknięty, więc programistę przeniesiono do innego zespołu. Rozpoczyna w nim pracę z dnia na dzień, dowiaduje się, w jakich godzinach się pracuje, gdzie co jest i jaki projekt zespół realizuje. Trafia do grupy ludzi znacznie starszych od siebie, którzy pracują razem wiele lat, znają się jak łyse konie, wspólnie spędzają czas po pracy. Trafia do niej, ponieważ zna technologie ważne dla projektu, i liczył na to, że będzie mógł się tu realizować i rozwijać. Projekt okazał się mocno złożony – uwzględniał wiele różnych aplikacji, również takich, w których nasz bohater do tej pory nie pracował. Przyzwyczajony do pracy w jednym środowisku, musiał przestawić się na wielo­zadaniowość i równocześnie uczyć się nowych aplikacji, w tym frontendowych. I choć nie była to jego (jako programisty backendowego) domena, podjął się tego zadania, gdyż lubi wyzwania, chce zawsze widzieć całość, a także lubi uczyć się dla samego poznania. W kolejnych dniach zaczął odczuwać, że zespół niechętnie odpowiadał na jego pytania. Potem pojawiły się komentarze sugerujące, że skoro nie wie, to może nie jest miejsce dla niego. Z czasem atmosfera stała się na tyle trudna, że poprosił o możliwość pracy zdalnej kilka dni w tygodniu – czepiano się już wszystkiego, nawet kilkuminutowych spóźnień rano. Po niecałych trzech miesiącach lider zespołu przesłał mu na Skypie wiadomość od zespołu, co każdy o nim myśli. Znalazły się w nim sformułowania obraźliwe i mające niewiele wspólnego z jakością wykonywanej pracy. Poza jedną osobą wszystkie dały negatywny komentarz. Nasz bohater poczuł się, jakby dostał w twarz – bez słowa wyjaśnienia, miał sobie po prostu poczytać. Po tym wydarzeniu zastanawiał się, jak ma pracować z ludźmi, którzy byli już nie tylko obcy, ale wręcz wrodzy. W niedługim czasie zespół przegłosował oddanie projektu, argumentując, iż nie chce go dalej prowadzić dla klienta, który nie wywiązuje się ze zobowiązań. Przy okazji „wywalono” z projektu naszego programistę. W trakcie rozmowy z szefem rekruterów firmy dowiedział się, że on go nie wyrzuca, że daje mu drugą szansę, bo „nie wszyscy musimy zgadzać się z metodami pracy liderów”. Programista poczuł złość, ale i bezsilność wobec faktu, iż osoba, która jest świadoma tego, co się tu mogło dziać, zna te „metody”, nie robi nic, żeby było inaczej.

 ***

Więcej historii inspirujących do odpowiedzi na pytanie jak pobudzać potencjał pracowników, by przekuwać go w efekt oraz jaka jest w tym rola m.in. HR-u przeczytać będzie można w tekście Katarzyny Konarskiej-Błaszczyk w dziale „Edukacja i rozwój” w majowym wydaniu „Personelu Plus”. Zapraszamy do lektury całego numeru, którego tematem przewodnim będą wyzwania związane ze zmianą pracy przez …HR-owca.

 

Katarzyna Konarska-Błaszczyk

jest współzałożycielką i wiceprezesem firmy consultingowej Landster oraz firmy Global Talents Center GoK2, które pomagają innym przekształcać formy organizacji oraz modele zarządzania tak, by lepiej rozwijały potencjał talentów i dzięki temu skuteczniej realizowały swoje cele biznesowe.

Artykuł pochodzi z majowego "Personelu Plus".

Przeglądaj powiązane tematy