Changing the internal audit function - Developing functional outcomes

내부 감사 기능 변화시키기에 관한 이 시리즈의 1부에서 우리는 감사에서 지속적이고 전략적으로 일치하는 변화와 지속적인 개선을 위한 조건을 확립하는 내부 감사의 기능적 전략의 네 가지 특성을 다음과 같이 식별했습니다.

1. '무엇'에서 시작한다 – 간단하지만 영감을 주는 목적 중심 전략 개발

내부 감사의 기능적 결과물은 일반적인 내부 감사 기능 운영 모형의 다음과 같은 네 가지 영역을 포함할 가능성이 높습니다.

• 위치 – 기능이 어떻게 인식될 것인가?
• 프로세스 – 전략을 달성할 수 있는 기술을 포함하여 성공하기 위해 우수해야 하는 것은 무엇인가?
• 사람 – 어떤 사람이 필요한가?
• 성과 – 내부 감사 작업의 성공(측정)은 어떠한 모습인가?

이러한 기능적 결과물은 실제로 어떻게 모습일까요? 다음은 제가 업무에서 본 내부 감사의 기능적 결과물의 사례입니다. 이들은 모두 3~5년의 기간 동안 무엇이 진실이 될 것인지 설명하고 기능 전반에 걸친 활동에 초점을 맞추기 위한 것입니다.

• IA의 명성을 내부 통제의 전문가로서 활용 – 효과적인 통제와 비즈니스 성과에 미치는 긍정적인 영향을 지지하고 교육하십시오.
• 데이터 중심 통찰력 – 데이터는 첨단 데이터 분석/지속적인 감사 기술을 배치하는 데 있어 모든 작업의 중심입니다. 커버리지 확대, 깊이 있는 통찰력 및 리스크의 조기 경고
• 기술 지원 감사인 – 핵심 기술의 활용도를 높이고 새로운 기술을 활용하여 보다 역동적인 업무 수행 가능
• 협업, 다양성 및 포괄 – 다양한 생각과 배경을 수용합니다. 글로벌 팀의 모든 역량을 활용하기 위해 협력합니다.
• 감사인 경험(AX) – 감사인의 경험은 단순하고 명확하며 도움이 됩니다. 위대한 사람들의 위대한 일을 가능하게 하는 것.
• 혁신을 위한 공간 만들기 – '(불)가능한 기술'을 시도해 보고, 테스트하고, 실패하고, 배우고, 다시 시도하고, 성공할 수 있도록 합니다.

이것들을 무엇과 견줄 수 있을까요? '루프샷' 결과물의 분명한 예는 'AX' 결과의 감사 경험 개선에 초점을 맞춘 것입니다. 이것을 우선 순위 결과로 설정한 조직은 자사의 방법론과 기술을 과도하게 엔지니어링하는 경향이 있음을 확인했으며, 팀에게 이를 인식하고 전략적으로 책임을 물어서 모든 업무를 단순화하고 내부 감사를 보다 즐거운 경험으로 만들겠다는 신호를 보내고자 했습니다. 이 결과물은 방법론을 근본적으로 개편(150페이지 이상에서 단 15페이지로 축소)하기 위한 행동을 불러 일으켰고, 훨씬 큰 영향을 가져온 Team Mate 감사 시스템 구현의 단순화라는 변화로 이어졌습니다. 이 모든 것이 더 단순해지고, 더 빠르고, 감사인에게 친숙해져서 생산성과 감사인 참여가 크게 향상되었습니다.

'문샷'의 관점에서 보면 '혁신을 위한 공간 만들기'의 결과물입니다. 이는 보다 전향적인 사고 혁신 활동을 위한 시간과 공간을 제공하고, 새로운 아이디어를 테스트하고 실패할 수 있는 권한을 부여하기 위한 것이었습니다. 내부 감사인은 실패할 만한 새로운 일을 시도함에 있어 상대적으로 위험 회피적 성향이 있는 점이 문제적인 영역인 것이 파악되었고, 이로 인해 일부 훌륭한 아이디어를 추진할 기회를 놓치게 되었습니다. 이러한 작업 중 한 가지 방법은 체인지 핵스(변화의 소소한 팁)와 혁신 인큐베이터를 실행하는 것이었습니다. 이 과정에서 동료들은 기존 업무에서 벗어나 압축된 방식으로 제품 설계 및 테스트에 이르는 아이디어 개발이 용이하도록 했습니다. 이로 인해 하룻밤 사이에 구현된 방법론에 상당한 변화가 있었고, 지속적인 비즈니스 모니터링 구현과 보다 민첩한 작업 방식 채택을 위한 파일럿 여정을 시작했습니다.

이러한 유형의 성공적인 결과물을 개발하는 데는 두 가지 측면이 있습니다.

• 폭넓은 참여 - 전략의 이러한 측면은 광범위한 참여로 개발되면 성공할 가능성이 더 높습니다. 일반적으로 내부 감사 목적은 리더십 팀에 의해 개발되지만, 결과물은 다양한 이해 당사자들의 중요한 의견을 담아 개발되어야 합니다. 당신은 조직에 어떤 가치를 가져다 줄 것이며, 이러한 가치는 어떻게 나타날까요? 최고 경영자(CEO), 최고운영책임자(COO), 재무 담당 이사(FD), 인사 담당 이사 등은 모두 여러분의 역할이 그들에게 가치를 제공할 수 있는 부분에 대한 견해와 아이디어를 가지고 있을 것입니다. 그런 다음 이 문제를 다른 담당 조직의 의견을 수렴하는 사외이사의 견해와 함께 고려할 수 있습니다. 이것과 함께 당신은 진정으로 당신의 팀에 귀 기울이는 것이 중요합니다. 아이디어와 혁신, 그리고 변화해야 할 분야에 대해 기능 안에서 대화할 수 있습니까? 변화를 결정하는 데 팀을 참여시키는 것은 변화가 성공할 확률을 상당히 높이는 것으로 나타났습니다. 따라서 향후 감사에 대한 팀의 관심도와 이를 위한 차단 요소/과제에 대해 알아보십시오.
• 관리 가능한 결과물 수량의 설정 – 일련의 8-12개 결과물(아마도 이 글의 앞부분에서 설명한 내부 감사 운영 모델의 4개 영역 또는 그 파생 결과와 일치)은 20개의 결과물보다 훨씬 더 성공적일 수 있습니다. 결과물로 내부 감사인이 수행하는 모든 작업을 제한하는 것이 아니라 활동에 대한 방향을 제시해야 할 것입니다. 너무 많으면 무시되거나 세부적이어서 참여를 제약하는 계획으로 작동하게 됩니다. 너무 적으면 전략의 3-5 시간대 동안 적절한 우선 순위를 정하는 데 방해가 됩니다.

따라서 내부 감사의 기능적 전략을 개발하는 시점에서 모든 기능을 조정할 수 있는 강력한 목적과 일련의 결과물을 얻을 수 있습니다. 그런 다음 이러한 결과물 및 궁극적인 목적에 더 가까워지기 위해 어떤 실제 변화 활동을 설정해야 하는지 고려해야 합니다. 이러한 맥락에서 시리즈의 다음 기사에서는 내부 감사의 기능적 전략의 세 번째 특성, 즉  모든 활동을 전략적 결과물에 맞추는 방법에 대해 살펴보겠습니다.