Lisez ce blog pour en savoir plus sur l'avenir de xP&A et de la planification de la chaîne d'approvisionnement dans ce premier article d'une série.
Contexte
xP&A, Extended Planning & Analysis, est l'évolution de la planification financière au-delà de la fonction financière. Elle exige une planification fortement intégrée aux autres fonctions de l'entreprise, une transformation de l'analytique et une culture de business partnering, qui, ensemble, conduit à la nécessité de disposer de compétences modernes en matière de FP&A (Financial Planning & Analysis). Dans deux articles, basés sur notre récent webinaire “xP&A en Action : Améliorer l'Agilité du FP&A grâce à la Planification de la Supply Chain”, j'aborderai l'avenir du xP&A et de la planification de la chaîne d'approvisionnement. Ce premier article porte sur la planification et la prise de décision intégrées.
Planification de la Supply Chain et financière intégrée
Selon Gartner®, "d'ici 2024, 30 % des implémentations FP&A seront étendues pour soutenir les processus financiers opérationnels et 50 % exigeront une feuille de route xP&A substantielle de la part du fournisseur".
Bien qu'il puisse y avoir un regain d'intérêt, une intégration formalisée entre la planification de la chaîne d'approvisionnement et les finances n'est pas une idée nouvelle. C'est une tendance qui évolue depuis longtemps. Dans les années 80, la chaîne d'approvisionnement a développé un processus appelé Sales & Operations Planning (S&OP). Ce processus tente d'équilibrer la demande et l'offre dans une entreprise afin de comprendre les écarts de volume et de valeur, d'évaluer les impacts et de déterminer les mesures à prendre.
Au fil des ans, le S&OP a évolué
Le S&OP s'est intégré davantage aux autres fonctions de l'entreprise. Il s'est transformé en ce qu'on appelle aujourd'hui la planification intégrée des activités (Integrated Business Planning, IBP). Un bon processus IBP peut réactualiser tous les business plan pertinents, projeter une prévision mensuelle glissante au niveau de l'EBIT, et identifier les risques et les opportunités de P&L. Il capitalise ensuite sur ces informations. Il tire ensuite parti de ces informations en prenant la meilleure décision possible pour l'entreprise dans les circonstances connues.
On peut dire que xP&A et IBP ont le même objectif : intégrer étroitement les plans stratégiques, financiers et opérationnels aux budgets. Ce sont des processus de planification qui ont évolué à partir d'une origine fonctionnelle distincte. Tous deux sont désireux de s'intégrer davantage et de fournir de meilleures perspectives pour faciliter les décisions commerciales. En tant que responsable IBP issu de la chaîne d'approvisionnement, j'avais l'habitude de rendre compte directement au directeur financier et de travailler en étroite collaboration avec mes collègues du département financier et de l'analyse financière afin d'évaluer mensuellement tous les plans commerciaux. L'un de mes indicateurs clés de performance était la précision de l'EBIT mensuel.
Établir une intégration complète n'est pas chose aisée
Une entreprise doit comprendre en permanence son pipeline d'innovation, sa demande de ventes et ses prévisions de chiffre d'affaires, sa capacité d'approvisionnement et ses structures de coûts. Les choses se compliquent dès lors que l'on considère la chaîne d'approvisionnement étendue : les fournisseurs de niveau 1 et 2, les clients, les concurrents, les forces du marché, les mouvements des matières premières et des taux de change, pour ne citer que quelques facteurs. S'ils sont pertinents pour nos plans, nous devons les intégrer et construire des idées et des hypothèses autour d'eux.
La difficulté de l'intégration avec la chaîne d'approvisionnement a été reflétée dans un sondage réalisé pendant le webinar xP&A. Le sondage a indiqué que 10 % des organisations ont un statut d'intégration complet, 52 % ont un statut d'intégration partiel et 38 % sont toujours déconnectées de la planification de la chaîne d'approvisionnement.
Cela suggère que plus d'un tiers des entreprises ne disposent pas d'une vision continue des opportunités et des risques de leur chaîne d'approvisionnement. C'est une idée effrayante en période de perturbation comme celle que nous avons connue avec le COVID et, plus récemment, la guerre en Europe, où les entreprises ont dû prendre des décisions importantes en matière de chaîne d'approvisionnement en quelques jours ou semaines.
La transition de l'analyse à la prise de décision
Gartner avait l'habitude de présenter l'analyse prescriptive comme l'étape finale et la plus difficile de l'analyse des données. Alors que l'analyse descriptive répond à la question "que s'est-il passé et pourquoi", l'analyse prédictive répond à la question "que va-t-il se passer". Une analyse prescriptive suggère également des actions qui bénéficient des prédictions, et les prédictions montrent les implications de chaque option.
Nous assistons à une transition de l'analytique et de la Business Intelligence (BI), qui fournissent des informations, vers l'intelligence décisionnelle (ID), qui permet de prendre des décisions et d'agir. Gartner prévoit maintenant que, d'ici 2023, plus de 33% des grandes entreprises auront des analystes pratiquant l'intelligence décisionnelle.
Comme l'a indiqué Paul Mol d'Electrolux, participant au webinar : "Il s'agit de la rapidité et de la qualité de la prise de décision". En effet, le résultat de xP&A ne peut plus se limiter à des plans, des prévisions et des informations commerciales. Pour finir, les entreprises doivent prendre des décisions et agir en conséquence. Faciliter la prise de décision agile est la prochaine étape logique de l'évolution de la planification et de l'analytique.
La décision et les pratiques décisionnelles sont essentielles
Un article paru en 2010 dans HRB indique que les pratiques décisionnelles sont à l'origine de 95 % de l'amélioration des activités et de 50 % de l'engagement des employés. Une enquête plus récente de McKinsey indique qu'en moyenne, nous passons 37 % de notre temps à prendre des décisions, et que plus de la moitié de ce temps serait passé de manière inefficace. Pour les cadres moyens, l'inefficacité des décisions atteint 68 %.
Un autre intervenant du webinar, Marat Lomakov, d'Ecolab, a souligné l'importance de la rapidité de décision par rapport à la précision pour les décisions urgentes. La rapidité est importante, car les organisations qui prennent des décisions rapidement ont deux fois plus de chances de prendre des décisions de haute qualité que les décideurs lents.
McKinsey divise les types de décisions en :
- Les décisions à gros enjeux : ces décisions peu fréquentes et à haut risque peuvent potentiellement façonner l'avenir de l'entreprise.
- Les décisions transversales : dans ces décisions fréquentes et à haut risque, une série de petites décisions interconnectées sont prises par différents groupes dans le cadre d'un processus décisionnel collaboratif de bout en bout.
- Les décisions déléguées : ces décisions fréquentes et à faible risque sont traitées efficacement par une personne ou une équipe de travail, avec une contribution limitée des autres.
- Les décisions ad hoc : ces décisions peu fréquentes et à faible enjeu ont une portée et un impact limités.
L'enquête COVID-19 a mis en évidence l'incapacité des entreprises à prendre rapidement des décisions transversales ou à grand enjeu concernant la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit de décisions importantes comme la fermeture d'une usine, l'entrée ou la sortie d'une catégorie de produits, le changement de source d'approvisionnement ou la réaffectation de ressources limitées dans la chaîne d'approvisionnement.
Certaines entreprises ont activement contourné leurs processus de planification existants en installant des salles de crise COVID-19 dirigées par des cadres pour mettre en œuvre rapidement les décisions importantes, reconnaissant ainsi que les processus de planification et de décision existants n'étaient pas adaptés.
Dans notre monde, les perturbations ne vont pas s'arrêter. Au contraire, il est plus probable qu'elles se multiplient. Par conséquent, faciliter la prise de décisions dans un état de perturbation doit faire partie de toute organisation de planification avancée de la chaîne logistique et du xP&A.
L'essor continu de l'automatisation
Une autre tendance majeure est la montée de l'automatisation. L'automatisation de la chaîne d'approvisionnement existe depuis des années. Elle a longtemps été axée sur l'amélioration de la productivité des activités humaines laborieuses, répétitives ou dangereuses. Nous avons maintenant des installations de production, des entrepôts et des transports automatisés dans notre chaîne d'approvisionnement physique.
En effet, après le travail physique, l'étape suivante consiste à automatiser le travailleur intellectuel, en soutenant ou en automatisant ses tâches cognitives. L'automatisation aidera le travailleur intellectuel à planifier, simuler, décider et agir si nécessaire. Il le fera à une vitesse plus élevée, à une plus grande échelle et avec plus de cohérence, de précision et d'endurance que n'importe quel être humain.
Selon le livre Intelligent Automation, 42% du travail peut être automatisé, 32% du travail peut être augmenté et 26% du travail peut être éliminé. Ces chiffres représentent 84 % de la main-d'œuvre. Les planificateurs de FP&A et de la chaîne d'approvisionnement n'échapperont pas à cette évolution.
Conclusion : L'automatisation intelligente est l'avenir du xP&A et de la prise de décision.
Il reste de nombreux obstacles à surmonter, mais il ne fait aucun doute que l'automatisation intelligente jouera un rôle croissant dans l'avenir du xP&A et de la prise de décision. Elle a le potentiel de libérer les planificateurs des tâches subalternes et répétitives, leur permettant ainsi de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
Elle nécessitera une nouvelle technologie, de nouvelles responsabilités et un nouvel ensemble de compétences pour le planificateur. Nous reviendrons sur tout cela dans le prochain article.
