2단계 – 메뉴에서 우선 순위를 지정할 영역 선택
이 시점에서 많은 감사 기능이 1단계에서 생성된 모든 아이디어에 대해 광범위한 변화 활동을 시작하는 실수를 저지르고 있습니다. 이것은 변화의 과부하, 낮은 수준의 수용으로 어려움을 느끼게 되고 결과적으로 여러분이 하려고 하는 변화들의 채택이 저조해져 실패로 이어질 가능성이 높습니다. 핵심은 우선 순위 정하기, 즉 할 수 있는 모든 활동의 목록에서 해야 할 일의 초기 목표 활동으로 이동하는 것입니다. 가치의 신속한 전달을 위해 유한한 리소스를 최대한 애자일한 방법으로 동원할 수 있도록 어디에 집중할지 신중하게 선택해야 합니다. 변화를 수행하는 데 필요한 노력량과 변화이 가져올 것으로 예상되는 영향을 확인하여 변화 노력의 순서를 결정해야 합니다. 이를 위한 한 가지 도구는 아래와 같은 영향/노력 그리드입니다.
- 빠른 승리: 이러한 행동은 적은 노력으로 큰 영향을 미칠 것입니다. 진행하십시오.
- 잠재적인 모멘텀 빌더 - 적은 노력과 작은 영향의 아이템은 당장 매력적이지 않을 수 있지만, 이러한 아이템 중 일부는 변화 프로그램의 모멘텀 구축에 도움이 될 수 있으므로 고려할 가치가 있습니다. 하지만 이것이 너무 많으면 더 큰 영향의 가능성에 집중하지 못하게 할 것입니다.
- 전환 변화 항목 - 노력이 많이 들지만 영향이 큰 항목은 신중하게 고려해야 합니다. 이러한 항목은 감사 기능에게는 판도를 바꿀 수 있지만 전달에 상당한 시간과 노력이 필요합니다. 이러한 활동을 관리하기 쉬운 활동으로 나누고 기대 가치를 제공하는 방법에 대한 보다 상세한 관리 계획을 수립하십시오.
- 디레일러–영향은 작지만 많은 노력이 필요한 아이템으로, 이러한 유형의 작업을 수행하면 더 큰 영향을 가진 활동에서 벗어날 수 있으므로 즉시 폐기해야 합니다. 이 사분면에 해당하는 활동에 참여하고 싶은 유혹을 뿌리치십시오.
3단계 – 1년차 우선순위 결정
5의 법칙을 고려하십시오. – 가능성을 현실적으로 낮췄으면 빠른 성공(낮은 노력, 높은 효과의 항목)과 더 많은 전환적 변화 요구사항 사이에 균형을 맞춰 초기 우선순위를 선택해야 합니다. 이 단계에서는 이해 당사자에게 최대한 신속하게 가치를 제공하는 관리 가능한 변화 이니셔티브 목록을 작성하기 위한 관리 원칙이 필요합니다. 예를 들어, 저와 함께 일했던 한 조직은 70개 이상의 변화 프로젝트를 동시에 실행했지만 이 활동의 우선순위를 정하지 못했습니다. 이로 인해 야심찬 감사 계획은 이미 전달된 반면, 변화의 카오스, 만신창이가 된 동료들의 낮은 수준의 수행 활동 및 생성된 많은 아이디어를 구현해야 하는 감사인들에게 변화 피로 유발이라는 결과를 초래했습니다. 그들이 열망했던 애자일 변화 접근법에서 이보다 더 동떨어질 수 없었습니다. 제 경험상 리더십 팀은 한 번에 최대 5-7개의 중요한 이니셔티브에만 집중할 수 있습니다. 5-7개의 변화 활동에만 초점을 제한하면 그 변화를 단기적이고 표면적이기보다는 지속 가능하고 현실화하려는 리더십 팀의 전략적 의도와 욕구를 내부 감사 기능에 강력한 신호로 전달할 수 있습니다. 또한 각 이니셔티브에 대해 진실되고 심층적인 상호 기능적 협력이 이루어질 수 있도록 하여 제공되는 가능성의 품질을 높이고 모든 감사인이 성공적으로 채택할 수 있는 가능성을 높입니다.
우선 순위 결정에 있어 완벽하지는 않지만, 앞서 간략히 설명된 3단계 접근 방식은 내부 감사 변경의 초점을 어디에 두어야 하는지에 대한 논의를 촉진하는 데 매우 효과적입니다. 이는 일반적으로 프로세스의 가장 어려운 부분이며 특히 파악된 활동이 가져올 가치에 대해 열띤 토론을 일으킬 가능성이 높습니다. 이 대화는 리더십 팀이 다른 감사 팀과 공유할 수 있는 일련의 명확한 우선순위를 중심으로 조정하는 데 중요한 부분입니다.
따라서 내부 감사의 기능적 전략을 개발하는 시점에서, 강력한 목표, 기능을 배후에서 조정가능한 미래에 초점이 맞춰진 일련의 야심찬 결과물과 함께 드디어 이 결과물들이 점점 더 실현될 수 있도록 만들어 주는 우선 순위 변경 활동 목록을 가지게 됩니다. 하지만 이러한 결과물을 제공하고 합의된 변화 활동을 달성하기 위해 어떻게 조직해야 할까요? 결과물들이 전달될 때, 시간이 경과해도 의도된 가치가 전달되고 유지되게 하려면 무엇을 해야 할까요? 이 시리즈의 다음 기사에서는 내부 감사의 기능적 전략의 네 번째이자 마지막 특성인 '지속적인 내부 감사 개선의 문화를 추구할 수 있도록 조직한다'에 대해 알아보겠습니다.
