“Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes.”, affirmait l'industriel automobile Henry Ford. Pourtant, encore aujourd'hui, la majorité des sociétés s'évertuent davantage à suivre et contrôler leurs frais généraux qui ne représentent que 5 à 10% des coûts alors que leur masse salariale pèse en moyenne 50%.
De plus, lorsque l'on prend des décisions managériales au niveau des ressources humaines, nouvelles embauches, augmentations, plans de bonus…il y aura non seulement un impact sur l'année en cours mais aussi sur toutes les années fiscales qui vont suivre, contrairement à une simple décision sur les frais généraux.
Une décision de management en RH est donc très engageante à long terme pour l'entreprise. Même s'il ne se passe rien, la masse salariale est amenée à évoluer. Primes d'ancienneté, primes de vacances, accords de progression des salaires…une myriade de facteurs sont susceptibles de causer mécaniquement la dérive de la masse salariale. Et les entreprises ont beaucoup de difficultés à pouvoir isoler et comprendre les causes d'une telle dérive qui peut représenter, à l'échelle d'un groupe, plusieurs millions d'euros.
Mettre le curseur au bon endroit
Globalement, les entreprises arrivent statistiquement à voir où elles vont « atterrir », mais lorsque l'on arrive à des niveaux organisationnels plus fins, notamment par entité business, les réponses sont moins évidentes.
Certes, la masse salariale est difficile à prévoir, mais, de surcroît, elle est en perpétuel mouvement : départs à la retraite, congés maternité, arrivée de nouveaux collaborateurs, etc. Autant d'événements qui ne sont pas tous prévisibles. D'une année sur l'autre, il est donc très complexe de connaître précisément les raisons d'un écart en observant simplement le poste de la masse salariale. Ainsi, pour pouvoir expliquer le moindre écart, il est indispensable d'avoir une information assez détaillée.
Mais, souvent, les entreprises se lancent dans un projet de planification et suivi RH avec l'ambition de tout mettre sous contrôle. Or, dans ce domaine, le mieux est l'ennemi du bien.
Une telle stratégie est vouée à l'échec car elle génère un volume d'informations et des niveaux de détails trop chronophages pour alimenter de façon propice le système en prévisionnel, par rapport à l'intérêt retiré de ces analyses. Il faut donc mettre le curseur au bon endroit, entre une information suffisamment détaillée, pour expliquer les écarts et les causes de dérive, et une information suffisamment agrégée, pour qu'elle reste maîtrisable et pilotable par l'organisation.
Mettre en cohérence les différents systèmes sources
La masse salariale peut être expliquée, à la fois par le directeur des ressources humaines qui va en avoir une vision à travers le système de paye, mais aussi par le directeur financier qui aura une vision comptable des choses. Or, il y a inévitablement des écarts entre les deux, des éléments que le DRH ne va pas intégrer contrairement au DAF comme, par exemple, des provisions pour congés payés, RTT… L'inverse est également vrai. Ainsi, l'enjeu de la prévision RH est d'être en mesure de donner l'information aussi bien à travers le prisme de la fonction ressources humaines qu'à travers le prisme de la fonction financière.
Pour cela, il est indispensable d'opérer le rapprochement de plusieurs systèmes sources, système de paye, système finance ou encore de suivi des effectifs. Car les stagiaires ou les intérimaires ne sont, par exemple, pas adressés de manière identique par la finance et les ressources humaines.
Face à la complexité du sujet, il faut donc pouvoir compter sur une solution suffisamment agile qui mette en cohérence les différents systèmes sources, pour en retirer les éléments essentiels afin d'avoir une vision unifiée de la masse salariale et des effectifs, mais aussi des données des différents systèmes.
Par exemple, dans le cas d'une embauche, on sait que la personne va arriver le 1er juin : c'est une information certaine mais qui va se dérouler dans le futur. Cette information va exister dans un système mais pas dans les autres. C'est le type même d'une information prévisionnelle transactionnelle et il s'agit, pour la solution de simulation prévisionnelle, de prendre en charge ces transactions et de les suivre lors des exercices de prévisions et de suivi.
La solution pour planifier et gérer habilement la masse salariale est donc d'unifier au maximum, en évitant de reproduire de façon basique, par exemple, dans un système prévisionnel la feuille de paie. Ce type de démarche conduit inévitablement vers des applications trop complexes qui font, en plus, doublon avec le système RH.
Identifier précisément les besoins d'une planification RH
Ce qui va faire le succès d'une solution logicielle unifiée, c'est d'avoir une application qui permet aux managers de prévoir au mieux toutes les entrées et sorties d'effectifs au sein de l'organisation et de pouvoir classer ces entrées et sorties par type (départs à la retraite, congés sabbatiques…). D'une part, la compréhension des flux de personnes dans l'organisation est essentielle, et d'autre part, impliquer les lignes managériales dans les prévisions et justifications de ces flux est fondamental. Voilà pourquoi des solutions logicielles unifiées collaboratives permettent d'adresser ce sujet.
En définitive, l'enjeu principal est de savoir vraiment pourquoi l'on veut effectuer ce projet de simulation de la masse salariale : pilotage de la grille des salaires, pilotage des ressources, affectation des ressources dans les business unit… Car la planification RH peut répondre au simple besoin de connaître les effectifs pour des raisons sociales dans le cadre d'un reporting RSE jusqu'à la volonté du management d'expliquer les causes de dérive de la masse salariale.
Mais, on peut avoir également des applications qui ont pour but de négocier avec les syndicats grâce à des règles du type : « Si j'augmente les personnes de telle catégorie qui ont plus de 10 ans d'ancienneté dans la structure et que j'applique tel taux d'augmentation de salaire, que se passe-t-il ? ». De fait, les entreprises pourront interagir avec leurs partenaires sociaux de manière très agile grâce à des règles de re-prévision permanente, pour dire ce qui est possible et ce qui ne l'est pas.
Ainsi, la bonne question que doivent désormais se poser les entreprises est : « dans quel but, en terme de pilotage, dois-je planifier et simuler mes effectifs et ma masse salariale ? »
